生态链共赢和精益供应商

精益生态链

原创   精智联

晚上九点多了，客户的采购突然给我发来一条微信，上面是个凄楚的哭脸，接着是一张和他供应商聊天的截屏。这位采购最近因供应商的交货问题一直焦头烂额，问题也是老问题，下单频率（10天）小于供应商的交货周期（30天），而这个供应商是初次合作，也不敢贸然备货。结果，客户采购立刻采取两大对策：1）每天下单 2）强制“要求”供应商备库存。

这是我们经常遇到的场景，一般供应商，尤其是“小”供应商话语权低，在“大客户”面前唯唯诺诺，不敢“反抗”。对采购部门每年“降成本”的硬指标，供应商“有苦难言”，即使双方都清楚“强扭的瓜不甜”，但是在睁一只眼闭一只眼的运作下，质量常常成了最大的牺牲品。

这就是典型的“零和博弈”，买方使劲压价，卖方暗中提价；中国人都深知“一分钱一分货”，年年痛苦，可是年年都要上演一遭。

一部汽车前前后后有上万种零件，丰田又是如何在和这么多供应商相处呢？

在精益十四项原则中有一条，“重视合作伙伴与供应商，激励并助其改善。”

1997年，一场大火摧毁了爱信精机公司的一座厂房，爱信精机是丰田最大、合作最紧密的供应商之一，而且是唯一供应P型阀门的供应商。P型阀门是全球丰田汽车必用的刹车零件。在当时，丰田一天需要32500个P型阀门，在丰田严格的准时生产制度下，整个供应链只有2天的零件存货可供使用，两天后，在没有零件供应的情况下，难以现象灾情！这是否在否定准时生产是个糟糕的制度呢？出人意料的是，丰田200家供应商毫不犹豫地自行组织起来，在两天内开始生产P型阀门，63家工厂负责依照工程文件把零件拼凑出来，使用他们自己的生产设备，迅速整备出临时生产线以制造零件，使丰田公司几乎无缝式地维持其生产。供应链的力量远远超过了信息技术，是智慧与关系所产生的力量。（摘自《丰田模式》）

很多企业的物料成本都高达生产总成本的50%甚至以上。许多企业在3到5年的精益战略推行后发现，供应商成为其精益供应链转型的重大短板，只有精益供应商才能打造真正的精益供应链。

精益供应商是通过在客户和供应商之间构建双赢商业伙伴关系，从而建立更为强健的企业。这不同于传统的供应链管理或供应商改进项目，因为它们的重点在于短期的成本削减。精益供应商通过发展供应商长期的能力来降低整个产品生命周期的成本。

精益供应商是帮助供应商更快的迈向精益，使供应商不会成为木桶的短板。我们应该在自己进步的同时，携手同伴一起进步，才能达到双赢的理想状态。

从丰田的案例中，我们看到了这个良性循环的结果，它确保了双方的利益，而且促成了更长远的发展和合作。所以，如果把供应链比作是食物链的化，不管我们处于哪个位置，整个系统应该是自给自足、战略博弈的。

在丰田，有这么2个数据，

1）丰田依靠供应商能力管理汽车价值总价值的70%  

2）丰田供应商完成了50%以上的汽车设计，只有不到一半的设计是丰田自己完成的。

与之匹配的是丰田强大的供应商网络，早在1943年，丰田日本供应商联盟（Kyohokai）成立，主要包括部件供应商，目前包括大约210家厂商；1989年，丰田美国供应商联盟（BAMA）建立，目前包括约100家厂商；丰田首创了在供应链中相互分享知识的做法，公开、共享明显对供应商有帮助的信息；举办各种管理主题论坛(质量、成本、安全等)，内容由供应商根据需要选择；成立相互影响的供应商会组成小组。

我们在实施精益生产过程中经常提到的“自主研”就是来源于这些活动小组。其全称是“丰田生产方式自主研究会”，每年丰田都会派出“作业管理顾问”，把供应商组织到一起，到选中的几家供应商里进行3个月的改善活动。而且，在日本丰田，自主研是强制义务性质，供应商是不能拒绝的。

除了定期的改善项目，每年丰田会传达明确的期望给供应商，而且这些期望会被转化为明确的行动计划。

丰田的供应商评价体系称为QCDDM(质量quality，成本cost，开发development，交付delivery，管理management)，其评价采用定量方式，而且所有评价要素都能得到100％的供应商将成为首选供应商。

每年的供应商大会上，供应商都期望者当着所有其他供应商的面获得(首选供应商)表彰，这个莫大的荣誉将激励他们未来持续不断的改善。所以，在丰田的供应链上，双方的目标是“双赢”，“共同前进”。

除了制造业的丰田，在电商领域，阿里巴巴也是这种良好生态链的典范。最近几年，无论是入股微博、收购UC、增资恒大俱乐部，还是收购高德地图、控股文化中国等开拓产品线和服务，均是紧紧围绕CBBS这个模式，强化其平台优势。（CBBS是阿里几年前提出的电子商务新模式，即为S端提供服务，将C端的消费者需求、小B端的分销商和大B端的生产商串成一个链条，将信息流、资金流、物流打通。）

一个生态系统包括生产者、消费者、分解者和基本物质资源，阿里的扩张体现了其平台系统的特质，在这个平台上，马云的梦想是“让天下没有难做的生意”，大家一起来赚钱。

最后，我们用马云的这段话来结尾，希望能看到中国制造业的供应链上有更多的丰田模式出现。

“我觉得，阿里很幸运……但更重要的是，我们坚持了自己的使命，价值观和文化，坚持“别人好了，我们才能好”的理念。我们无法确保他们一定会过得好，但是希望他们因为用了我们的服务及合作，比昨天要好。”