精益供应链概述

精益供应链

在精益战略的部署中，精益供应链主要包含以下模块：

1） 创建并实施连续流

2） 实施均衡生产

3） 生产计划体系

4） 内部物流

5） 超市和补充看板

6） 供应商开发

7） 供应商物流

整个模块的辅导需12个月（50周）左右。本模块是丰田生产方式最重要的部分之一，它提出了与传统计划物流管理截然不同的管理方式，使生产安排具有强大的柔性，大大减少了传统工厂中看来难以避免的浪费。当然，要完全实现这些方式，也需要公司有坚强的决心及持续的努力！

一、 创建并实施连续流

丰田生产方式的两大支柱之一是JIT的生产方式（另一支柱是JIDOKA）。即在客户需要的时候，按客户需求的数量，生产客户需要的产品型号。JIT 使用最小的资源（人力，设备，材料及空间）完成工作； JIT 暴露阻止连续流所“隐藏的问题”；JIT 使7大浪费更可视化

JIT 是一个以时间为基础的方法，用于提高品质，降低成本，及改善交付表现，以满足客户需求。

需求的变化通过供应链放大的现象称为“牛鞭效应”

• 每一阶段都要求大量的库存

• 供应 & 需求不平衡浪费资源 (过量生产)

连续流的单件拉动生产方式暴露问题，促使运用精益工具解决问题。

JIT的三个要素：

1） 节拍时间：生产客户所需；平衡循环时间&节拍时间

2） 单件流：连续增加价值；每批一个

3） 下游拉动：没有过量生产；下游信号通知开始生产

单件流的实施可能与我们传统的生产方式有严重的冲突，但仔细领会下述单件流带来的好处，你可能会一切都是值得的：

1） 改善安全

2） 内建品质

3） 提升柔性

4） 提高可测量性

5） 减少库存

6） 提升生产力

7） 简化物料补充

8） 节省空间

9） 让改善生根

10） 提升士气

二、 实施均衡生产

我们先来看看丰田的均衡化生产的定义：均衡化生产是针对产品数量及产品种类进行均衡生产，均衡化不根据客户定单的实际流动来安排生产，均衡化平衡一个时期的总的定单需求数量，以便每天都生产同样的数量及产品型号

一般来说，当你尝试运用TPS，你必须要做的第一件事就是均衡生产。这是生产控制或生产管理人员最主要的责任。均衡生产计划可能要求一些提前或延迟出货，你可能需要请求一些客户等待一小段时间。一旦生产水平或多或少是一样的或一个月不变，你将能够应用拉动系统并平衡装配线。但是如果生产水平“产出” 每天都变化，尝试运用其它系统是没有意义的，因为简单来说你不能在那样的情形下建立标准工作

均衡化创造连续性和稳定性。

平衡生产是运用看板的生产方式最重要的条件，它能最小化人力，设备的闲置时间及在制品库存。均衡生产是丰田生产体系的基石

均衡化的前提条件：

1） 定拍工序—流程中单一的定单接触点

2） 成品超市

3） 快速换模

这里简单介绍一下实施均衡化的步骤：

1） 选择产品族

2） 评估流程的稳定性

3） 定义按定单生产(MTO) vs. 按库存生产(MTS)产品

4） 计算成品要求并设计超市

5） 选择定拍工序

6） 创建均衡化排程

7） 连接均衡化与内部物流，超市和看板

8） 靠暴露问题持续改善系统

三、 生产计划体系

生产计划体系的层次：

要理解清楚生产月计划（主计划）、周计划、日计划的建立方法及相应的作用。生产月、周、日例会如何支持这些计划的切实执行

传统的计划流程：

1） 根据预测，维护每月的主生产计划

2） 根据月计划，决定每月产能

3） 根据月计划，决定每周装配排程（一周时间内保持不变）

4） 根据周装配排程，决定日装配排程

5） 根据周装配排程，来同步化部件装配与内部物料供应

6） 根据月计划，向外部供应商下单

这就是典型的“根据计划来计划”的基于MRP的流程。主生产排程，一切从月需求预测开始。于是，这个方案是仅使用预测来做每月产能计划的练习。需要注意的是，大部分的民营企业没有做到这个传统的计划流程。

精益的计划流程：

1） 计算每日补货需求

2） 根据补货需求与国内分销中心（DC）订单来维护生产订单表

3） 将生产订单转换成看板

4） 通过物流箱将看板分配至每日的生产

5） 在这个系统下，数据来源不再是预测，而是实际拉动订单。每日装配排程随之由从物流箱上确定下来的某一生产日期来决定。看板转变成为了均衡箱。均衡化的规则如下：

a. 给每日的排程填入已有的看板订单量

b. 果该订单量不足以满足合同预定的产能（生产物流合同），就安排一些来自国外DC的MTO订单

c. 如果订单量还不够，就安排一些畅销产品的MTS订单，直到达到预先设定的最大库存量

d. 如果订单量还不够，就停止生产（当天生产时间缩短）

e. 如果当天订单量过多，就推迟一些MTO订单生产（取决于其最终交货日期）

f. 如果仍过多，就推迟一些畅销产品的MTS订单生产，直至库存降至预先设定的最低库量

g. 如果订单量仍过多，就通过周末加班生产MTO 订单来增加产能

这样的均衡化措施体现了每日稳定的生产排程。那些极端的解决措施（如被迫停线或周末加班）都是很少见到的。

四、 内部物流

内部物流主要关注在物料补充策略的制定、物料配送流程的标准化以及仓储管理等几方面。

物流的几种定义：

将运输，供应，仓贮，维护，采购，承包及自动化一体化为一个单一的功能以确保在这些区域没有局部最优化，使得特定的战略，目标和任务全面实现

物流是供应链流程的一部份，它计划，执行并控制货物，服务和为了满足客户需求的起始点和消费点之间的相关信息的正反向流动和存储的效率及效力

为了传送货物或服务的所有要求的操作，除了实际制造货物或提供服务

从这此定义中，不难看出物流一种管理的流程，而不能简单地理解为只是搬运工作

精益物流的三大支柱：

1） 合适的物流：高客户满意度。正确的产品；正确的数量；正确的地点；正确的时间；正确的条件

2） 最低的总成本：一触式输送；标准化；持续改善

3） 健全的流程：通过设计，而不是偶然；标准实物&信息流；适应快速变化

内部物流工具主要包括：

1） 供应商管理库存（VMI）

2） 看板系统

3） 水蜘蛛

4） 超市

5） 传送方式

6） 拉动系统

7） 物料配送（Kitting）

设计内部物流的步骤

1） 建立临时交付循环

2） 设计路线

3） 选择输送方式

4） 测量工作内容(循环时间)

5） 计算节拍时间

6） 确定人员配备

7） 文件化标准工作

8） 建立团队负责人的目视追踪方法

9） 培训新方法

10） 改善标准工作

五、 超市和补充看板

看板是拉动系统的一个工具。一个信号，用以批准生产或移动（取用）产品。它可以是实际的卡片，也可以是容器或物理信号本身。看板同时也是一个控制工作流的目视化方法，在IT运用之前已发明出来

看板是一种控制物流的简单及有效的目视化方法，看板系统本身充满浪费，如处理，库存和加工。看板是对不能执行单件流的一种补充

本模块会详细地介绍看板的计算方法及运用方法。

看板系统的6个先决条件：

稳定及可预测的需求

1） 均衡化

2） 通过快速换模，小批量生产

信息联结到物料

3） 无缺陷交付

4） 看板附在容器上

持续改善纪律

5）6S纪律

5） 使用看板暴露问题

看板的6大黄金法则

1） 下游工序取用他们需要的零件

2） 上游工序制造被取走的零件

3） 看板和材料总是在一起

4） 错误的或坏的材料不允许到下游工序

5） 看板只能用于小的调整 (±10%)

6） 看板数量应持续减少

超市是一个材料存储区，它将材料就近放于使用点，消除缺料，设置最小最大库存水平，有效利用车间空间，简化工单和物料处理，移除不增值活动（接收，储存，配送，计数，循环，等），在生产单元改善物流，使材料状态可视化

超市设计三步骤：

1） 设置超市地点：超市设在哪儿对我们帮助最大?

2） 确定超市大小：PFEP 数据库确定数量及需求空间

3） 设计配送路线：取料及配送零件和物料箱的标准工作

经营超市：

1） 为超市中所有零件设置最大最小库存水平

2） 使采购零件超市靠近接收码头

3） 在超市中确定存储零件的使用点的地址

4） 简化容器处理工作 (使用流动货架，等)

5） 在高度目视化区域创建库存超标存放区域

超市运营持续改善的指标包括：

1） 安全：可记录的事故

2） 品质：零缺陷

3） 交付：零停线

4） 现金：库存减少

5） 生产力：物料员数量

六、 供应商开发

供应商开发的方法和基础

第一阶段：传统做法

敌对关系；价格是决定因素；正规认证

企业文化：供应商是可以牺牲掉的

第二阶段：SCM 供应链管理

长久关系；质量是决定因素；减少供应商数量

企业文化：与供应商一起改进质量、成本和交货期

第三阶段：生产联盟

时间是决定因素；关注关键工艺能力；尝试一同开发项目

    企业文化：部分生产开始在供应商处进行

第四阶段：战略联盟

业务及流程一体化；一致的战略，政策；电子商务，电子信息流

企业文化：业务战略伙伴

第五阶段：世界级水平

起点到终点链接精益企业，电子化精益实践成为标准操作；世界级水平的企业追求动态供应链的创新以赢得竞争力

企业文化：在整个价值链上不断完善

七、 供应商物流

供应商物流管理关注在以下方面：

1） 运输方式

2） 供应商开发

3） 供应商整合

4） 包装方式

5） 交货表现

6） 来料品质

7） 供应商评价方式

8） 采购流程

9） 库存减少

供应商的周期管控思路：

1） 采购周期清单，平均周期

2） 海外的，省外的，市外的、市内的供应商及供应零件清单

3） 本地化流程

4） 2/8原则，主要的零件先关注

5） 通用料及专用料区分

6） 通用料清单

7） （以上思路也可用成品ABC分类的办法，确定A类产品零件的周期来展开）

8） 主要零件再进行ABC分类（通用料一般都是A类）

9） 电子看板、VMI（距离外的供应商如果想合作，就作VMI）、成套（注意最长周期的零件）、JIT（市内的）（看板延伸到供应商）

10） SQC（供应商品质管控，驻供应商）

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