团队设计

团队设计

团队设计的目的是为了支持精益模式需求的中长期组织设计；确保没有建设团队的直接障碍存在, 比如职务代码,工资等级等限制柔性的因素；为已选择的样板线提供输入。

团队设计的前提是确定区域，为团队设计合适的控制范围，建立区域局部支持人员体系，以便快速解决问题。（用尽可能得到的过去的数据）。

团队设计另一个重要因素是人员发展。评审及定义团队组长、主管等角色和职责，基于角色和职责确定组长候选人，制定发展及培训计划，必要时作调整。

团队设计的要素：

1、 与客户关注的价值流一致

2、 物理变化反映组织变化

3、 快速问题反应

4、 需要时及时得到支持

5、 移开组织障碍

6、 快速交流和作决定

7、 控制范围促成高绩效团队

人员体系反应流程体系。与客户关注的价值流一致。IT，市场,会计, HR等所有部门需支持这个转变（必要的沟通、从样板线开始，价值流意识及组织等）。物理变化和组织变化应同步发生。

促成快速变化。加速问题反应，支持人员到现场（实际工作地点，如车间），支持人员的层次基于问题的频度及严重度。

现场“安灯”- 建立停线并解决问题的制度。问题识别：工人向组长报警，组长反应并解决问题，如果问题不能在一个节拍解决，停线。短期对策是问题解决不超过24小时，长期对策是防错、设计更改、新流程。

清楚定义问题升级流程：团队成员à 组长 à 主管 à 经理 à 总经理à V.P. à CEO

组长具有合理的控制范围，现场支持资源到位（几分钟内升级到高一层的组长）

对现场的支持是有层次的。移走组织障碍，加速交流和决策，从控制范围到支持范围。

丰田的团队和团队组长：

1、 团队由5至7个成员及一个组长组成

2、 组长和组员一样，是日薪员工

3、 组长每小时报酬比组员稍多 (一般+$1/hour) ，承担更多责任

4、 四个小组 = 一个大组

5、 大组长是管理层的第一个层次

6、

组长职责(部分):

1、 管理他的范围

2、 顶位

3、 培训新员工

4、 帮助工作中有困难的员工

5、 记录出勤

6、 停线时安排工作

7、 协助组员做一些小的维护及6S工作

8、 评估新员工能力

9、 主导改善工作

10、 组织公司外的社会活动

领域管理的要求：

1、 清晰定义领域

2、 目视识别领域

3、 指派组长

4、 分配组员

5、 领导力技能 (组长)

6、 操作技能(组员)

7、 领域内工作标准化

8、 了解差距及设定目标

9、 问题响应体系问题解决方法

最后总结一下：组长是阻止退步的第一线（一个关键的因素） ；团队大小必需是按实用性来设计（取决于工作需要，而不是财务比率）； 组长的技能是在工作中通过实际解决问题获得的。