改善周指导

这份文件的目的

这份文件详细的定义了作为一个顾问或者活动发起人开展一个改善活动的标准工作。

什么是改善活动？

改善活动是一个快速的改进活动，需要一个跨部门的团队进行参与，一般情况下是5天时间，在这个改善活动当中团队将遵循PDCA的循环来观察生产过程，找出浪费，测试想法及标准化，来改进方法。

起因

改善活动起源于1980年代丰田的供应商（丰田自主学习集团）的成员组织开展的自主改善活动，这个团队在丰田大野耐一的指导下轮流来举行周改善活动，这个活动被大野耐一的学生组成的日本新技术咨询公司带到了西方后，开始在全球范围内展开顾问服务。

这个改善活动在丰田公司或者在日本公司不是典型的活动，它是一个由丰田自主学习集团的学生所遵循的改进后的方法。

为什么是5天？

5天是最常用的形式，因为1个星期是5天工作日，在改善活动期间，通常是在5天内完成改变越多越好，因此5天最好比4天或3天更好，改善活动也可以用2周，8到10天的时间来完成。

标准的5天改善活动

星期一早上

一个好的开始将会对整个改善活动有着巨大的影响，在几乎所有的改善活动中，你的团队成员可能是完全陌生的，他们不知道要做什么，这也许是你的第1000个改善活动，但是请记住对大多数人是陌生的，所以使用你所期望的积极性及热情来对待他们：

        第一天做的好与坏，不见得整个星期都会这样，很大程度上取决于准备的程度和提前的沟通，如果你对团队准备的程度有任何的问题, 提前足够的时间来与客户进行面对面的讨论，保证有一个成功的开始。星期一早上提前到场的原因如下：

提前到场

在改善活动或者培训活动的第一天，提前足够的时间为所有的情况作出充足的准备。

安保：预留充足的时间来登记，打电话通知人来护送你找到位置。记住提前确认安全的要求，例如国籍证明，许多地方不允许携带照相机及其他的记录设备进入，提前确认好并将这些物品留在酒店或者办公室。

星期一早上的培训：设置好培训室，位置安排，投影设备，等。至少提前15分钟准备好所有的事情，这样你就可以在学员进入时欢迎他们。

第一次到现场：如果这是你第一次到工厂，安排早到一个小时来见一下客户，并且简单的参观一下他们的工厂，如果有安保问题或者需要准备培训请预留额外的时间。

第一天

改善活动的第一天通常是这个礼拜里最困难的一天，导致这一天是最困难的主要因素和合适的对策是：（排名不分先后）

1. 因为陌生的环境而紧张，对策是提前做好准备，这样你才会有足够的自信“我知道我要做什么”，提前到场，参观一下工厂，认识一下人员，等所有有帮助的事情。

2. 身体状况差，有可能是因为时差，路途中各种原因导致缺乏睡眠，吃的太多或者太少，根据常识及提前做好足够的休息，不要指望在星期天的晚上会睡得很好。

3. 团队缺勤及迟到，这些事情可以通过好的准备工作来避免，与总经理建立好的关系，和筛选一些这一类的人。

4. 顾问因为不熟悉新的环境导致节奏太慢/团队的节奏快过顾问，这个是不能接受的，要让你的团队时刻保持忙碌及高效，如果你想要对过程了解的更深一些，在团队工作步入正轨后再进行，改善团队的成员才是过程的专家，我们需要教他们如何发现浪费，我们不需要成为产品的专家，如有你对产品的过程不了解，或者遇到了专业的术语，可以停下来请队员进行解释，但是不必解释得太深，如果你不懂请不要假装懂，客户会看的出来，提前做好足够多的功课，如果不能做功课，以你的方式来学习但是不要影响团队的进度。

在改善活动的第一天会发生什么？

在改善活动的第一天会发生什么情况取决于你的提前准备的程度，及团队成员对改善活动流程的熟悉程度，典型的改善活动第一天的内容如下：

1. 打破沉默（破冰）： 自我介绍及彼此熟悉，在培训过程中开展例如Catch ball 的游戏。

2. 精益的培训：这个培训在2-4个小时，包括课堂时间，现场查看时间。

3. 团队队员汇报此次项目的范围，及哪些他们在这个星期想要做的工作（如果提前有进行过培训），按照顾问的意见及方向。

4. 为活动准备一些特殊的培训（例如SMED或者VSM）

5. 所有以上的活动都需要基于团队对整个过程的查看，及顾问的建议及任务安排。

在改善活动的第一天来挑选团队成员，定义范围，或者设定目标是不能被接受的，这些都需要提前完成，在第一天（及每天）还需要完成的内容有：

6. 指导团队并且分派任务

7. 与团队一起例行的跟进

8. 准备每天的管理层汇报

9. 向管理层汇报

10. 回顾下一天的计划

11. 第一天的“+”和“∆”

改善第1天的成功结果

团队最少需要有1）清晰的现状表；2）基于观察对现状的流程有很好的了解；3）对改善活动有了清晰的目标； 4）对下一天的计划； 5）每一个团队成员都清楚他们在团队中的角色并了解他们在此次活动中将要做些什么。

必须完成目标进度表或者类似的标准文件，这个文件可以看到关于安全，质量，交货，成本，现金，空间等方面的现状及改善活动每天的进度及要达成的目标。

在第1天结束时，记录“+”和“∆”，制作明天将要达成目标的个人计划，哪些需要进行教导的，哪些是今天晚上需要准备的。

每一天的结束：“+”和“∆”

“+”和“∆”活动是每天的反省练习（做的好的地方“+”，做的不好的地方“∆”，“+”代表着积极的而“∆”要求进行改变，这个活动非常的重要：第1，给所有团队成员一个责任感及控制整个改善的过程；第2，证明“言出必行”，不断改进改善活动的方法。

使用挂图或者白板，在左上角做“+”符号，在右上角做“∆”符号，开始要求队员们提出一些关于“∆”，举一些例子如：问“这个房间太冷或者太热”或者“是不是培训的太多了”“太少了”“刚刚好”？然后沉默，让队员们给出他们的反馈，将他们的反馈尽可能多的按照他们的原话写下来，除非需要帮助他们进行澄清，不要改变他们的原话。

如果他们保持沉默，你可以做以下的3件事情之一：

1) 安静的等待1分钟，微笑及进行眼神接触，如果还不奏效

2) 说“如果我们不完成3个好的“∆”和“+”我们不会进行下一步的”

3) 如果还是不能达到效果，留下1叠报事贴在白板旁然后要求队员“如果你在明天想到一些什么东西请写下来并放在这里”

一旦得到足够多的“∆”，一条条的看我们是否需要进行改变（在明天或是在以后的改善活动中），识别出一些我们无法进行改变的，在进行下一步“+”时完成所有的项目。

在“+”做相同的工作，识别出积极的事情：这个星期“我们将会做得更多这样的事情”或者“这样的事情我们不会再做或者期望更多（例如“更多好的录像”是不可能的如过你仅带了一个，但是这些会帮助你的下一次改善活动）”

我们从“∆”到“+”结束。

改善活动中的每一天

星期二至星期四为“行动日”，在这些天进行观察，流程改变，试运行及尝试风暴及检查行动的结果， 尽管一些实际的活动可能与改善活动的主题不一致，但是一些基本的规格需要严格的遵循。

在星期一的结束，顾问或者改善的组织人应该有一个清楚的未来状态的画面，例如将流程合并，为了能够更有效的指导团队向这个方向努力，制作一个每天要做的内容的检查清单，一些你会要求团队成员每天都要做的事情，在清单中识别出每天要完成的或者每周要完成的，你会将这个清单作为一个星期的发展，但是要经常查看并且在完成后进行检查。

你将这些工作分配到你的团队，将这些内容写在白板上（团队名及团队组长名字写在上方），数据，行动内容及选择方框，要求他们在事情完成后进行检查，每2个小时回到清单前或者与你的团队进行确认，提供建议及分派下一个任务及挑战。

当分配任务给团队时，安排一个时间限制，“让我们在这个时间内完成.”。认识与其一直进行讨论，倒不如强调行动的完成时间，随着更多的行动分配到团队，团队组长将会开始1个改善简报来跟进行动的进程及将所有行动完成。

团队成员将他们的观察结果及行动计划添加到这个清单中来，这些行动如果没有完成则将会转换为30/60/90天的计划。

星期二

在改善活动第2天结束时期待的结果：

□ 根据观察的结果来记录真实的情况；

□ 在这一天早些时候完成节拍时间计算，并验证，如果在星期一没有完成这项工作；

□ 现状的价值流程图几乎完成，如果端对端的流程图完成了，开始制作过程的价值流程图；

□ 进行时间研究并准备节拍时间Vs循环时间图；

□ 计算目标人数；

□ 计算空间，距离，时间及观察浪费及安全点；

□ 一份团队在今晚或明早希望完成的改进计划

任何一些移动设备，更改流程，更改布局等要求，要尽早的与维修人员及承包商沟通，如果快的话这些决定将会在当天的管理层沟通上进行。

星期三

在改善活动的中期试运行应该趋于正常。虽然会继续产生出好的想法，但是注意力应放在实施及检查行动的结果。在星期三的结束时，团队需要来证明已经成功或者已经接近成功，事实上改善活动只剩下1天多的时间，团队需要开始来准备总结及制作30/60/90天计划。

星期四

星期四的重点是证明所有的想法，完成试运行及验证结果。允许一些小的想法，但是需要在当天完成。团队应该要开始准备改善活动总结，做过变化的区域需要合并在一起，以保证在星期五能够全功能运行。一些团队成员要对现场的5S更加的关注。

星期四也是一个好的时间来与其他班次及其他区域的员工进行沟通。给早/晚班人员介绍正在进行的改善活动。在本周开始的时候就要计划这个活动。在星期四没有管理层汇报活动，尽管也许会有一些“现场视察”的活动。

指导多个团队

通常情况下会有不同的改善团队。一个有经验的及准备充分的组织人可以指导及带领4到5个团队。许多因素，例如：团队间的行走距离，团队成员的经验水平，语言及沟通的速度，项目的技术复杂程度都会对其产生影响，但是顾问应该计划指导2-3个独立的改善团队。

甚至当只有1个团队，通常他们被分开为几个小的团队来使得每位组员都有任务。正是因为这个原因，所以说养成制作例行的检查及指导团队的清单的习惯是非常重要的，了解他们的进度，指导改善团队组长他们在下一步需要跟进的内容。

除了要指导团队，你可能会被要求教其他组的成员一些精益的理念，与经理们见面，或者检查以前做过的项目。安排这些活动在你例行的检查活动中。要特别注意不要离开任何一个团队太久，事先约定你回来检查的时间，并遵守这个时间。随身携带一个移动电话或者有一种方式团队能够找到你。

每日的管理层汇报

可以称它为4点钟会议或者团队组长会议，通常情况下，在下午4点或者1天中在最后1个小时，所有团队的负责人留下，其他的队员继续 进行工作。每一个团队汇报时间不超过10分钟，内容应该包含：

1. 今天的行动内容

2. 今天的行动结果及学到的东西

3. 需要管理层支持及决定的事情

留几分钟的提问时间，但是留意控制整个会议时间在30-45分钟，取决于团队的数量。为了使管理层能够保持兴趣，这个会议节奏需要短而快，因此他们会毫不犹豫参加这个会议。

星期四管理层汇报：现场视察

在星期四，团队将会通过展示及讲述来带领管理层认识他们的改进，从而代替每天的管理层汇报，主要目的是向管理层展示，模拟未来状态的结果。为了能让管理层有足够的时间视察每个改善的区域，会议将取决于不同改善团队的工作区域的距离，而安排在下午4点前开始。

It is also permissible to skip a management review altogether on Thursday and allow the teams to continue working on kaizen actions and on creating their summary presentations and 30/60/90 day action plans. If this option is chose, the Go See Activity should be on Friday immediately following the kaizen summary presentations.可以与管理层汇报合并在礼拜四一起，允许团队继续完成改善行动和制作总结报告和30/60/90天行动计划，如果你选择这样，则现场视察活动将会在改善活动总结报告结束后立即开始。

星期五：改善汇总报告（在管理评审的地方）

在星期五，改善活动的最后一天，议程中应该要有1小时的改善汇总报告时间。这个报告应该由团队成员来完成，管理层及其它受邀人员参加。每个团队的报告时间不能超过15分钟。与团队队员对报告进行练习，整理报告顺序，每人报告1到2页来介绍1个案例，或者发自内心的表达对此次改善活动的看法。

应该避免1个队员汇报所有的内容。理想情况1个队员站出来介绍1页或1部分信息，甚至只需要30秒时间，让那些从来没有在管理层面前汇报过的人能够建立自信及提高报告能力。通常情况下队员会不情愿去做，但是鼓励每一个人代表一个团队，简单，生动。这个不应该成为团队成员一个巨大的恐惧，如果1个或者多个人更愿意站着而不是汇报，也可以，但是他们也应该参与到其中，例如拿着白板，指向价值流程图等， 这样的话他们会觉得这次的汇报经历不是太坏。

汇总报告要求简单及按照以下的要求：

1. 介绍团队成员（照片，名字）

2. 目标产品

3. 目标

4. 团队完成了什么（展示前后对比照片）

5. 结果的汇总（目标的进度，完成）

6. 学到的东西

7. 下一步

8. 发自内心的感受

报告要求简单，不鼓励团队队员花费很多的时间来想象，这些占用了你准备改善报告的时间。报告用PPT格式有利有弊，PPT容易制作及分享，所以应该被用到。但是更多的是用实际的产品，文件，图表，模型等应被带到报告现场。PPT的内容应该在10~15页长，汇报的时间不应该超过1分钟/页

在团队中的找出1位有PPT技能的队员，不要花费太多的时间在上面，也不要等到最后1分钟才完成。拍照。使用标准的公司格式。

在报告时注意控制时间：为了让会议更专业及准时，需要1个时间管理人员，宣布每页报告的节拍时间为1分钟（或者无论团队怎么决定，但是在15分钟内需完成所有的PPT）。要求观众在报告结束后进行提问，几乎每次都有经理提问来打断，而且总会有一些人迟到。允许5分钟来提问，但是不要让其他团队等待，那个有很多问题的人通常都是在整个星期内没有参加管理层汇报的人。预留5-10分钟给管理层或其他人，给予表扬及认可团队。

如果我们在星期三就达到了目标，我们应该怎么做？

最坏的打算就是坐在那里休息2天的时间，因为你的工作已经完成了。如果我们是收了钱来参加的，我们应该拿出最大的努力来推进精益实施。如果你发现你有1~2天的多余时间，用这些时间做以下的几件事情：

1. 确保团队有一个非常完整的30/60/90天行动计划

2. 将汇总报告做得更详细，完整

3. 为将来的改善团队或者没有理解过精益生产的人做一些精益方面的培训

4. 开展一个可以在1天内完成的小的5S或者安全活动

5. 对1个或者多个价值流开展一个深入的评估，并留给区域经理一些建议

6. 花时间培训组长及经理，如何在他们的管理区域发现问题

7. 确定下一次改善活动

也花一些时间与工厂精益领导人反省为什么改善活动进行的如此顺利或者结果这么迅速就可以实现，考虑这个是不正常的，也许是范围选择的太窄，使用了太多的资源/改善团队成员，或者目标不够挑战。

总结报告完成后？我可以离开了吗？

一些顾问可能认为，在星期一早上到达星期五下午离开，赶下午2点的飞机，但是按照5整天收费。尽管这是一个非常有效率的商业模式，但是客户感觉这样匆忙离开并不好。所有通常情况下我们必须在工作完成后再离开，而不是尽可能早的离开。

在星期五的总结汇报结束后，仍然有几项事情需要完成，包括：

1. 指导团队组长下一步工作

2. 与精益领导人一起回顾“∆”到“+”，为下次改善活动反省

3. 与团队/团队组长一起跟进前几次的改善活动

4. 与经理层开会，指导他们哪些需要去执行并维持

5. 确定下次的改善活动

我们需要认识到改善活动也有可能是一个让人精疲力竭的过程，所以不需要逗留到很晚或者一定要待到下午5点，需要有一个在星期五要完成的检查清单，所有人都认同工作完成后就可以离开。

总结

要成为一个能遵照标准作业且能够不断改进标准作业的熟练改善顾问，有许多的事情要记住而且需要反复的练习。有3件事情要记住：

1. 提前到场

2. 清楚下一步的行动

3. 工作完成后才离开

在丰田生产体系中组织人的技能比他所掌握的知识更加重要。事实上，你可以是具备很少的丰田生产体系知识，但是具备非常强的组织技巧。而具备丰富的丰田体系知识，但是非常弱的组织能力不会让你走的很远。汇报演讲非常重要，而且在改善活动中，你会不断的提出想法并且要求别人来完成它。