什么是精益现场？

在精益战略的部署中，精益制造现场主要包含以下模块：

1） 产品族的确定

2） 绘制所有价值流图，创建改善课题库

3） 团队设计

4） 班组长角色及职责

5） 现场管理训练营

6） QCDS基础管理

7） 开始每日管理（监督）体系

8） 设计和实施改善提案方案

9） IE技术实践

10） 标准化工作指导

11） 领导标准工作

12） TPM

13） 发展培训团队

整个模块的辅导需12个月（50周）左右。主要是针对生产现场的管理进行辅导，这也是整个精益生产最主要的模块之一。包括了对产品进行分析，以产品族为基础进行价值流的分析和设计。围绕产品族进行团队设计及管理范围划分，并确定班组长的角色和职责。同时对现场进行KPI管理，重点是品质、成本、交期和6S。并运用精益工具对上述指标进行持续改善。

一、 产品族的确定

对公司过去的产品销售历史及未来的预测进行数量及产品加工路径进行详细的分析（PQPR分析），将产品进行归类，每一类称之为一个产品族。公司资源（信息、物力、人力等）的部署是以产品族为中心进行的。

二、 绘制所有价值流图，创建改善课题库

PQPR分析确定产品族之后，开始进行每一个产品族的价值流分析及设计。

价值流图是一个识别，计划及交流持续改进的工具，是一个需要不断更新的工作文件。它显示一个特定的价值流细节的图表，不同于流程图和其它方法，价值流图显示实物流和信息流及其联系。

价值流图活动的输出：

当前状态图：显示当前实物及信息流，识别浪费及系统性的问题

未来状态图：显示目标实物及信息流，减少浪费，创建精益体系

工作计划： 达成未来状态，按优先顺序进行改善行动并定好负责人及时间

价值流图的作用集中在以下几点：

1） 目视化：目视化整个流程；从客户的角度看事物；看到你对下游工作的影响；在价值流中看到浪费的来源；展示实物流及信息流的联系

2） 定位调整：为改善之旅提供蓝图；让做实际工作的人员参与；让人们用不同的方式看待事物；为谈论流程提供共同的语言 ；将所有的事实放在一起

3） 关注：关注流程（不是产品）；关注系统（不是局部优化）；问题归属；将战略用系统性方式转换为改善措施；做正确的事情。

三、 团队设计

团队的设计也是基于产品族进行，而不是传统的功能型的团队设计。

科学设计团队和团队领导区域是建立在为了团队在日常工作中的成功所需的支持的基础上。现任的主管或区域领导不等于未来的班组长或区域主管。为了了解控制范围，需要到实地查看。如果人员流动是一个主要的影响因素，那么其他的团队成员可能需要参加作为后备管理人员的专门培训。职能部门要与价值流相一致。

评估人力资源信息以及一般意义上的一线领导人的能力。确保班组的控制范围合理，工作流程遵循班组长的黄金法则。

达成精益模式的团队设计的要素：

1） 与客户关注的价值流一致

2） 物理变化反映组织变化

3） 快速问题反应

4） 需要时及时得到支持

5） 支持水平反映需求水平（问题的类型和频率）

6） 移除组织障碍

7） 快速交流和作决定

8） 控制范转

9） 促成高绩效团队

四、 班组长角色及职责

在设计我们的班组长的角色及职责前，我们先看看丰田的班组长的职责：

1） 项位缺席员工

2） 培训新员工

3） 协助工作中有困难的员工

4） 保持出勤记录

5） 停线时分配工作

6） 协助团队成员进行小的维修保养与5S

7） 评估团队成员能力

8） 维护可视化看板

9） 过程审核

10） 带领改善

11） 组织工厂外的社会活动

好的团队领导要具有以下能力：

1） 工作知识– 包含材料、产品、服务、流程、设备等

2） 职责知识– 包括政策，协议，时间表，规则等等

3） 指导技巧– 教授技巧

4） 改善技巧 – 提高安全、质量、生产效率

5） 领导技巧– 与人打交道

五、 现场管理训练营

参加对象：

    生产工程师、一线主管、班组长、高级生产主管、生产主管、生产主管储备人员

课时：9天

课程背景：

这是一个学习精益生产方式的黄金机会。本课程可让你有机会学习其它工厂及它们如何实施精益，利用本课程学习如何开发成功的团队，成就世界级的班组建设

一线主管的重要性已经得到了企业一致的认可，他们承担着现场管理和制造过程控制的重任，往往又是企业中直接下属最多的管理者。如何管理好基层团队，这是每一位一线主管必须要面对和解决的问题！

如何让下属信服，在他们面前有足够的权威？

如何理顺现场管理的思路，让现场管理工作井然有序？

员工很娇气，不好管，管严了抱怨，管松了任务完不成，如何开展管理？

面对问题员工，如何有效的沟通并进行冲突处理？

如何很好的处理团队的冲突，让团队为共同目标而努力？

团队士气不高，如何激发起现场人员的工作热情？

对于不同的下属，如何找到合理且有效的激励方式？

…

本课程关注现场管理人员技能培训，是企业成功推行精益生产的基础

培训目标：

学会团队建设

转变观念，明确一线主管的管理职责与角色定位

掌握一线主管在日常工作中如何树立自己的威信和领导力

掌握识人知心的沟通技巧，团队激励技巧，提升员工积极性与团队凝聚力

掌握人际关系的基本流程，提升人员管理能力

学会现场管理主要精益工具的应用

培训大纲：

团队合作

传统工厂

领导力变革

定义组长角色

标准化工作

流程图

SIPOC图

价值流简介

节拍时间

YAMAZUMI

标准工作一步一步

早期症状调查

工作指引

团队成员发展

沟通平台

改善

KAMISHIBA

实际问题解决

90天精益推行计划

    要了解详细的课程内容，请查看培训课程部分。

六、 QCDS基础管理

一个现场管理者职责是用好公司给予的资源（4M1E），输出高绩效（QCDS）

QCDS管理即是对工厂的品质、成本、交期、安全及5S等绩效指标进行日常管控，并持续改善

QCDS管理是遵循PDCA循环进行闭环管控。一般的模式是指标的趋势图、问题分析的柏拉图、改善行动计划、运行监控系统、改善成果的验证

QCDS管理提供目视比照趋势与目标，识别改善与纠正问题的机会

七、 开始每日管理（监督）体系

这里要介绍的是丰田的日常监控系统：纸卡系统（Kamishiba）

纸卡系统是在工作场所用于检查回顾关键控制点的一套卡片系统，是关于安全、品质、交货、成本、效率等标准的检验卡

管理者(组长拉长主管部门经理) 用于每天检查流程的系统

典型的方法

1） 选择卡片（随机抽取，或者参照标准定义选取）

2） 依据卡片上的指引操作（例：检查一个流程的标准作业）

3） 果检查结果达标，绿色面朝外，否则红色面朝外

一个典型的丰田工厂现场可以有100个这样的纸卡系统板

纸卡系统需要清晰的、可视化的实时显示完成状态。它具有高度的灵活性，可以应用于组织中的任何区域，任何层次。它也像任何别的系统一样，需要有效的纪律

八、 设计和实施改善提案方案

建议系统的目的是激发员工创造力

1908柯达开始建议系统，在1960年代基本停止，从2000年代早期重新开始

1926福特开始建议系统，在1960年代基本停止，近来重新开始作为精益的一部分

1950丰田复制福特的系统，直到现在，从未间断

建议方案可以达到以下的目的：显示对人的尊重、提高员工敬业度、加快问题的检测、促进创造性地解决问题

丰田的建议系统：

每年超过3,000,000条建议

1） 全球260,000人每人每月一条

2） 99% 执行

3） 每年节省数十亿美元

九、 IE技术实践

工业工程是一门使做事更有成果的科学。工业工程师们用工具来测量时间，成本，浪费，工作及流程产出

IE技术是精益制造的关键，因为它们展示了执行者们如何追求事实，“用数据说话”的成功转型的关键要素。正如新乡重夫所说“对不能量度的东西，无法提高”

计划：基于目标成本，交付及其它客户要求，设置流程目标。确保过程能力满足要求。根据节拍时间和循环时间设立理想人员配备水平

实施：执行QCDS指标及体系，提供真实绩效与目标，反馈给员工及管理层

检查：监控及报告所有绩效与目标。让所有人在可能的最短时间知道当前状态。无论何时，尽可能使用目视化管理工具来交流目标及绩效

行动：主导必要的头脑风暴流程来关闭现状与计划目标的差距。确保所有负责人明白使用的指标及它们如何影响结果

工业工程包含着深而广的知识。我们称为IE实践的是一组易学、极有用处的工具

1） 步幅研究

2） 样本法

3） 线平衡

4） 意粉图

5） 动作经济

6） 节拍时间

7） 产品路径图

8） 人机研究等

十、 标准化工作指导

标准工作是持续改善的基础。主要概念有：节拍时间、工作顺序、标准在制品库存、安全关键点、质量关键点、人工操作时间总和、标准工作表、标准工作组合表、流程产能表、标准工作指导表等。其中最重要的三要素是节拍时间、工作顺序和标准在制品库存

节拍时间：工作是按客户需求的步伐进行，所有的操作周期时间在节拍时间内，使生产和销售数量同步

工作顺序：工作步骤的重复顺序，定义必须做的每一件事，拿掉由于随意，无序导致的差异

标准在制品：最小化平稳流动所需的在制原材料，通过批量操作维持单件流，没人等待机器

标准工作模块有一些重要，分享一些标准工作文件制作时的技巧：

1） 让区域主管参与做文件和修改标准工作

2） 将移动分解成更小的工作要素（秒或十分之一秒）

3） 将标准工作文件张贴在区域或单元内

4） 用标准工作做培训工具

5） 一旦标准设定，它必须被持续改善

6） 每次改善后要重新文件化标准工作并张贴新文件

十一、 领导标准工作

精益管理体系的四个要素是领导标准工作、目视控制、日常责任流程以及领导力纪律。没有世界级的管理体系，就不可能有世界级的绩效。

领导标准工作是一个目视化的日常绩效管理体系，它是目视的、及时的、并驱动行动及学习。在工作场所进行绩效检查，依赖流程，而不是依赖人。它也是让改善机会显现的系统化的方法

领导标准工作也提供给领导们学习的机会。领导也是老师，需不断加强自身的学习

领导标准工作也促成团队从实践中学习。清晰而有条理的系统能被新的领导快速地学会，使新领导能成为高绩效领导，为车间管理人员消除猜测工作

    要了解详细的领导标准工作内容，请查看相关文章或联系我们。

十二、 TPM

TPM的发展：1940年代以前，设备都是运行到故障才进行维修，那时没有预防保养的概念。从1950-1960年，计划维护开始得以发展。1960-1970，全员生产维护（TPM）在日本得到发展。1970-1980年代，TPM传到西方。从1980至现在，TPM已作为精益的一部份

早期的TPM 5支柱模式，专注于设备和生产体系：

1） 自主维护(Autonomous Maintenance)

2） 教育和培训(Education and Training)

3） 持续改善(Continuous Improvement) (OEE)

4） 计划维护(Planned Maintenance)

5） 早期设备管理/预防维护

目前8 支柱模式 已发展成为综合业务体系

1） 教育培训

2） 自主维护

3） 持续改善(OEE)

4） 计划维护

5） 质量维护

6） 安全, 健康和环境

7） 办公室 TPM

8） 早期设备管理

6S 是基础

TPM 标准要素已包含进精益执行过程中:

1） 5S + 安全纪律(6S)

2） 审核流程

3） 人员培养

4） 持续改善及问题解决

因此, 执行TPM将关注于完成上述基本领域

十三、 发展培训团队

传统公司中员工的教导方法一般是：

1） 伙伴系统

2） 当员工离职或请假时临时紧急培训

3） 由当时最近的员工培训

4） 一代传一代的培训

5） 找出他们做错的事

6） 没有培训– 由他们去吧

好上司的五种必需品质：

1） 了解相关的工作 – 包括物料，产品，服务，流程，设备，等

2） 了解相关的职责– 包括政策, 协议，进度，规则

3） 培训的技巧 – 指导别人

4） 改善的技巧 – 改善安全，质量，生产力

5） 领导的技巧 – 和同事共同合作

TWI是丰田发展多年的一套岗位培训的系统。上司如果没有指导的技巧就不能很有效的传达事情，哪怕他对这项工作再熟悉

工作指导的目的是通过帮助上司去发展一个培训得较好的员工以达到减少报废和返工，更少的意外事故和设备夹具的损坏。

上司被要求要有效的分解一份工作用以做介绍，然后确认哪些是重要的步骤和关键点，然后：

准备需要学习的员工,

给一个恰当的示范,

让培训的员工试做一次看结果如何

持续的跟进员工做法然后慢慢结束培训

目前员工岗位的培训模式已发展得高度标准化。需要更多这方面的内容，请联系我们！