精益生产—八大浪费之生产过剩浪费分析

精益生产—八大浪费之生产过剩浪费分析

第二次世界大战后，日本由于遭到两颗原子弹的重创，原材料奇缺，制造业生产率仅为美国工业劳动生产率的九分之一，而汽车制造业劳动生产率仅为美国的十分之一。

丰田方式的创始人大野耐一面对如此严峻的现实，以独特的洞察力分析得出如下结论：不是美国人付出了日本人10倍的体力，一定是日本人在生产中存在者严重的浪费和不合理现象。他说：“提高如此多的生产效率，当时在日本还没有企业能够做到，即使去美国的福特和通用汽车学习，了解他们的工作方法，恐怕回来之后也不能立即效仿。因此，唯一的解决办法就是思想意识的转变。”基于这一理念，他认为只要消除了这些浪费和不合理现象，日本汽车制造业的劳动生产率就应该是现在的10倍。也就是这一理念，奠定了以超常规著称于世的、最具革命性的生产管理方式——丰田生产方式的基石：杜绝浪费。

众所周知，我们的现场存在着以下七种浪费：

1、 生产过剩浪费

2、 停工等待浪费

3、 搬运的浪费

4、 加工过程本身的浪费

5、 库存的浪费

6、 动作的浪费

7、 制造不良的浪费

大野耐一认为，生产过剩浪费是最大最严重的浪费，并且这些浪费正是提高生产率，从而产生效益的“机会”。于是，丰田人开始了以消除、杜绝浪费为起点，创立新的生产方式的艰苦历程。

丰田生产方式的基本目的是通过降低成本产生效益，换句话说也就是提高生产率的目标，为了实现此目标，应该消除生产中的浪费现象。其中最大最严重的浪费就是生产过剩的浪费，下面我们逐层对其进行分析：

第一次是过剩生产能力的存在

例如：① 过剩的人员；

② 过剩的设备；

③ 过剩的库存。

人员也好，设备也好，材料也好，产品也好，若是超过了必要的限度，只能会提高成本。因为过多的人员会产生不必要的劳务费；过剩的设备会产生不必要的折旧费；过剩的库存会产生不必要的利息支出。

进而，由于第一层浪费的缘故，将产生第二层的浪费

尤其在工序中，人员过多的情况下，每个生产循环中本来就或多或少的存在空闲等待时间，而为了避免等待就会产出多余的产品，这就产生了第二层浪费——制造过剩的浪费。在丰田，制造过剩浪费被视为最大最严重的浪费。所谓“制造过剩的浪费”，就是制造现场的工作进展过度，在本来应该等待的时间里，做了“多余”的工作，结果在生产线后面和中间堆积了多余的库存。从而产生了第三层浪费。

第三层浪费是过剩库存的浪费

如果发生搬运，重新摆放这些库存的作业（实际上是搬运浪费），制造过剩的浪费就会更加难以发现。实际上，正是因为存在产品过剩，反过来才需要过多的人员。

如果存在过剩的库存，就会产生第四层浪费

① 如果库存在现场容纳不下，就要建设仓库

② 雇佣将库存搬运到仓库的搬运工（搬运浪费）

③ 给搬运工没人买一台叉车

④ 为了防止产品在库房锈蚀和管理库存，必须增加人员

⑤ 需要除锈和修复损伤产品的人员

⑥ 为了随时掌握多种库存的数量，管理部门需要相当数量的工时

⑦ 需要使用计算机管理库存的人员

所有这些第一层、第二层、第三层以及第四层的浪费，都会增加直接材料费、直接劳务费、间接劳务费、一般管理费，从而增加了成本。

于是，削减第一层次浪费的重点——过多的人员是最重要的。因此，首先要解决让作业人员的等待时间变得不管是谁都能清楚的看出来的问题。如果过多人员的浪费作为等待的浪费能清楚的显现出来，此后作业的重新分配，减少冗员就成为可能。这就意味着削减劳务费用，进而降低第二、三、四层的浪费产生的追加成本。

正如以上所述，抑制制造过剩是极其重要的，因此，全部工序与销售产品的速度同步制造产品就成了丰田生产方式作为生产管理专门知识的中心课题。这一专门知识就是丰田生产方式的结构。