丰田创业史

“车到山前必有路，有路就必有丰田车”，这是开放的中国第一幅外企广告，在那个年代，这是一幅创意非凡，几乎每个中国人都熟知的广告，将中国的民间俗语和丰田公司的品牌珠联璧合融为一体，使丰田汽车在华夏大地家喻户晓，人人皆知，而它的隐台词也向世人炫耀着丰田汽车公司驰骋天下的强劲实力。

1999年，丰田汽车公司的汽车销售量为469万辆，仅次于通用、福特、戴姆勒—克莱斯勒和大众公司，位居世界第五位，占世界产量的近十分之一，相当于我国所有整车厂同年汽车产量总和的2.6倍。

1999年，美国《财富》杂志按管理、质量、财务等九项标准进行调查后，对世界十大汽车公司排出名次，丰田汽车公司仅次于福特公司位居第二，荣登亚军宝座。

丰田汽车公司拥有遍及全球的生产与经营网络，它在二十五个国家和地区设有40余家海外汽车制造厂，所生产的汽车销往160多个国家，作为263个附属公司和60个协作公司的核心企业，丰田公司可谓鸿图远大。

丰田汽车公司拥有具备自身特色的产品体系。自1955年1月推出第一部“皇冠（Corwn）”轿车下线以来，又不断推出“光冠（Corona）”轿车和自1974年以来长期保持世界汽车产量第一位的世界名车“花冠（Corolla）”。除此之外，丰田公司还生产了据说胜过“奔驰”的超级豪华车“塞尔西奥”。1997年10月，丰田公司又推出了世界第一辆电力—汽油两用车“普利维斯”。面向21世纪，丰田公司正在研究开发一款全新的以燃料电池为动力的电动轿车。另外，一种专供汽车和特殊路面使用的运输系统已经开发成功，它将成为世界上独一无二的产品。

汽车工业的百年发展史，几乎与20世纪重合。1896年美国的社里埃兄弟制造并出售13辆以汽油为燃料的四轮汽车，汽车很快就成了时尚的宠儿。1908年，美国就有了485家汽车制造商。1914年，福特汽车公司已经实现了汽车的流水线生产。1928年通用公司雪佛兰汽车的年产量就达到了120万辆…… 然而，1986年丰田公司的创始人丰田佐吉刚刚发明了“丰田式木制织机”。1930年。丰田佐吉的儿子丰田喜一郎刚刚开始汽车发动机的研究开发，1933年9月，才在丰田自动织机制作所设立汽车部。1936年9月，丰田AA型（Toyota Moder AA）轿车才初次问世.1937年,也就是丰田汽车工业公司成立的那一年,丰田公司的汽车产量只有4000辆。

事实是令人沉思的。起点晚了整整40年，公司又处在弹丸之地、资源匮乏的日本，除了共同经受1973年到1974年二战后最严重的世界经济危机之外，日本企业又遭遇20世纪90年代泡沫经济破灭的长期不景气和亚洲金融风暴的袭击，丰田汽车公司何以能够在激烈的国际竞争风浪中成长壮大？何以能够雄踞于世界汽车制造业的前列而立于不败之地？何以能够与具有百年历史的美国汽车巨头分庭抗争、并驾齐驱？何以能够使自己的产品打入美国市场一直将在美国市场销量第一的地位保持至今？何以能够使丰田车以高品质、低价位、节约能源、有利环保等优势在全世界160多个国家和地区的消费中享有至高的商誉？

面对在世界制造业中创造了惊人奇迹的丰田汽车公司，连日本人自己也在惊呼：“丰田是只黑匣子！”“丰田是一个令人不可思议的公司！”世界上的经济学家、企业家、管理界人士们也纷纷热衷于探索“丰田王国之谜”。让我们从丰田公司的创业之路说起。

一、   丰田公司的创业之路

1、   丰田佐吉靠织机起家

提起“丰田”，人们都自然而然会联想丰田佐吉（1967-1930）。丰田佐吉是丰田公司的奠基者，在丰田公司创业发展历史上，丰田佐吉的地位和作用堪称开天辟地。

1887年，日本正处在明治时代的中期。当时，日本的纺织技术还相当落后，只是各家各户的农妇使用中国纺织之祖黄道婆发明的木制手工织机织一些条格布。

原口晃所写的一篇名为《拜访佐吉老先生》的文章中有这样的一段话描述了丰田佐吉的回忆：

“当时，纺织业不像现在这样发达，不过是各家各户婆婆们在家里织一引起手工条格布。在我们那个全是农民的村子里，家家户户都有一架手动织布机。可能是那种环境的影响，我的思路渐渐集中到了这种手工织布机上。有时，甚至整天整天地站在那里看着附近的婆婆们织布。渐渐地，我清楚了织布机运转状况。织出的棉布慢慢地卷起来，觉得越看越有意思。兴趣也就上来了。”

正值20岁的丰田佐吉面对这种原始的如何织布和笨重的劳动，立志要造出轻便、先进的织机。具有强烈革新意识和顽强创业精神的丰田佐吉经过苦心钻研，终于有了收获。1890年11月，他研制成功了可以比传统木制织机提高工效一倍以上的“丰田式木制人力织机”。一年之后。他为自己的发明的这台织机申请了专利。

1894年，丰田佐吉又开发了自动回线织布机。

由于丰田佐吉的努力，他在29岁那年又发明了日本历史上的第一台铁木混合结构的机械动力织布机——“丰田式汽力织布机”。丰田佐吉的一系列发明极大地推动了日本织布业的发展，使日本织布业跃进到了一个新的发展阶段。

此后，丰田佐吉的发明热情丝毫没有减弱。1906年他打破原有的常规，发明了“环状织布机”，因此丰田佐吉被誉为“织布机大王”而名闻天下。如今这台环状织布机作为丰田“产业技术纪念馆”的象征被展示在这个纪念馆的入口处。

1901年，丰田佐吉在不断改进织机的基础上，萌发了发明“自働化”织机的想法。以前的织布机在织布过程中，如果一根经线断了，或者是纬线用完了，必须靠人巡回检查发现停车处理，不然就会出现大量的不合格品。能不能给设备赋予类似人的“智能”，给它装上判断设备运行状态是否正常的装置，使这在出现上述情况时自动停车，从而提高劳动效率的同时减少不合格品？在当时的条件下，丰田佐吉既没有顾问也没有助手，既没有专门的研究室又没有参考资料，他有时连续几天从早到晚把自己关在居室里，仰视着“塌塌米”，沉静地苦想、切磋琢磨，耗费了整整25年的光阴，终于在1926年研制成功了具有类似人的“智能”的自动织机并在这一年的11月成立了丰田自动织机制作所（株）。

丰田佐吉在长期的时间里，不断对现有织布机进行改良并搞了许多发明创造。他使织布机实现从手工织布机到自动织布机的转变；实现了从木制织布机到铁制织布机的转变，从平面织布机到环状织布机的转变。他改良并发明了具有世界水平的织布机，从而为日本产业现代化做出了巨大的贡献。在他63年的生涯中，共获得了84项日本专利，提出了35项实用方案，在国际上也获得了9个国家的专利。

丰田自动织机和一系列配套价格低、质量高，受到了用户的最高评价。1929年，丰田喜一郎代表公司到英国与普拉特兄弟谈判技术转让交易。普拉特兄弟是英国最大的纺织设备制造商，他们购买了最畅销的丰田织布机的世界专利权（不包括日本、中国和美国）。这笔交易的价值是100万日元。这笔专利费后来成为种子基金，为丰田汽车工业公司建立打下了良好的基础。

2、   步入汽车王国

汽车于19世纪末问世。1900年，纽约的麦迪逊广场举行了第一次汽车展览会。1901年，奥尔兹汽车工厂生产了425辆奥尔兹比尔汽车。1908年，T型福特汽车问世并连连不断地出现在市场上。汽车，成了时尚的宠儿；汽车制造业，步入了蓬勃发展的时期。恰逢此时，1910年丰田佐吉第一次远涉重洋来到美国。在美国逗留的4 个月中，汽车这一新鲜事物强烈地激荡着这位发明大王的心。他明确地意识到汽车必定要成为大众的“腿”，并且预言：“今后的时代将是汽车的时代！”

丰田佐吉的儿子丰田喜一郎（1894~1952）从东京帝国大学（现在的东京大学）毕业后，进了丰田自动织布机制作所。从那时起，他就作为父亲的得力助手而东奔西走，自动织布机的开发并创办企业、对国外企业的销售、进行技术协议的谈判等等，丰田喜一郎所做的各种工作都曾围绕织布机事业。当然，丰田喜一郎对汽车也早就抱着关注的态度，但是使他受到最强烈影响的是1929年底到1930年初前往英国与普拉特公司签订转让丰田织布机专利契约时在欧洲和美国的所见所闻。在纽约，他看着汽车像洪水一般冲入视野，一股强烈的冲击震撼着他。回国之后，已经躺在病床上的丰田佐吉让他详尽地报告了美国和欧洲汽车的情况，并将此次把丰田织布机专利权给普拉特公司得到的100万日元充当汽车的研究经费。世前留下遗言：“我用织布机为国家尽了力，你一定要制造出汽车为国家效力。”为了实现父亲的遗愿，丰田喜一郎发誓齐头并进：“要用毕生的精力制造出不亚于美国的轿车！”

当时日本的汽车市场，自1923年关东大地震以后，一直被福特和通用汽车所垄断。福特公司于1925年在横滨建立了汽车组装厂，其生产能力迅速上升到每年8000辆汽车，所有零部件都是从美国海运到日本。通用汽车公司在1927年也紧跟着投资建厂并且把筹码下得更大，它的大阪工厂每年可以生产10000辆汽车。而在1929年。日本仅余的3家制造商总共才生产了436辆汽车，而且都是手工制造。

作为日本国产汽车之父的丰田喜一郎懂得生产汽车的核心与灵魂是制造发动机，所以他从1930年3月就开始着手研究小型汽车发动机。他在爱知县刈谷市丰田自动织布机制作所院内一个角落的仓库里挤出一块地方，把它作为自己的研究地点。

1932年4月的一天，丰田喜一郎托人买了一台雪佛兰发动机，把它搬进那个仓库的房间里。在这以后一年半多的时间里，这个房间里究竟发生了什么事情，除了丰田喜一郎和那个替他买发动机的人之外，谁也不知道。丰田喜一郎和那个买发动机的职员对这台雪佛兰发动机进行了拆卸、测绘并整理了试制的全部资料。工作开始时丰田喜一郎说：“我们要开始对过去从未接触过的汽车进行研究了。这是从入门开始的，对每螺丝钉都必须熟悉掌握。“

在积累了丰富的技术资料和许多宝贵经验之后，丰田喜一郎还向许多教授专家伸出了求援之手。这其中有齿轮制造方面的专家，有发动机和热力学方面的专家，有金属及其他材料方面的专家。

虽然引来了日本各方面的专家加盟，但是还是花了一年时间进行试验和总结教训。到了1934年9月，丰田公司第一台实用的汽车发动机——A型发动机制造成功了。这台发动机排气量为3389CC，为6缸直列式发动机，机型为A型，其燃烧室经过多次反复设计，最大功率可达65马力。至此，制造汽车的核心和关键问题被突破了。

值得一提的是，在研究汽车发动机的过程中，丰田喜一郎审时度势，认为生产汽车的条件已经成熟，他请求丰田家族企业经营的掌权人丰田利三郎召开董事会，批准他在丰田自动织机制作所正式成立汽车部。

为了真正开始汽车制造，丰田喜一郎建立了制钢厂、机器制造厂、仓库、材料试验室。与此同时，还购买安装了汽车试制不可缺少的工作机械。在发动机、汽车骨架、车身等有关的部件上以美国雪佛兰车为参考设计。剩下的问题就是如何廉价地大规模生产出形态优美的车身了。在这方面，丰田参考了当时美国具有代表性的大众汽车流水线车型，并投入了巨大力量进行研究。当时丰田喜一郎买了一辆美国1934年型号的流水线车“德苏特”，在东京市内开来开去以征求行人的意见。到了1935年十月，丰田完成搭载A型发动机的“A1型”轿车的试制工作。这辆车采用最新式的流水线型车身，通体闪闪发亮、尽显刚毅之美，其风格完全摆脱了棱角分明近似雕刻的曲线形式，紧追世界的流行车型潮流，看上去简直是一件艺术珍品。

在“A1型”试制车的基础上，丰田喜一郎进一步研制开发了AA型轿车。1936年4月，AA型轿车开始投产，它的外观比“A1型”轿车更简炼。丰田喜一郎决意要给他的新汽车设计一个新标志。

1936年9月，丰田公司在东京举办了“国产丰田大众车写成纪念展览会”。展示车辆共有15辆，其中包括4辆原来的“TOYODA”改为“TOYOTA”。这是一个非常重要的改动：“DA”在日语中是浊音，改为清音“TA”后去浊留清，音韵上悦耳动听，字形上也更美观，读起来朗朗上口，看上去过目难忘。改动后的新商标一直延用下来，成了世界著名的商标。

到了1936年底，继A1和AA型轿车及G1型卡车之后，他们双生产出AB型旅行车，此外来自于AA的车型设计，帆布车蓬可以敞开。丰田公司将生产的各种汽车送到东京博览会上。就在这届博览会上，丰田公司被政府选定生产卡车的消息也传到了会场，丰田公司又迈出了新的一步。

1937年8月，自动车部从丰田自动织布机制作所分离出来，正式成立了丰田自动车工业株式会社（TMC），简称丰田自工。1938年11月，新建立的丰田自工举母工厂开始生产了。举母镇（现在的丰田市）位于名古屋市附近，当时是一片严重缺水的不毛之地。丰田喜一郎在举母镇镇长的帮助下，以每坪（1坪等于3.30538平方米）两角钱的低价买下了60万坪（约为198万平方米）的土地。

新建成的举母工厂（即现在的公司本部工厂）是一片钢架结构、锯齿形屋顶的建筑群。这是日本最早建成的一座可以进行连续作业的汽车总装厂。11月3月，各方宾客云集这里，举行隆重的开工典礼。上午9时，丰田喜一郎亲手启动电源开关，顿时全厂机器轰鸣，生产正式开始了。当时该厂拥有资本1200万日元，设备3300台，员工5000人。为了纪念丰田公司的成立，丰田公司将11月3日定为公司成立的纪念日。丰田公司从这一天起。正式步入了汽车王国。

二、丰田公司的中兴之路

1、“三年赶上美国”

       在当时，日本的汽车制造业还是处于幼稚工业的价段。以丰田喜一郎为首的汽车制造商和汽车技术人员们，虽然致力于扩大国产汽车的产量，但却远远没有如愿以偿。载重卡车没有达到预期产量，轿车的产量就差得更远了。虽然1940年丰田公司的汽车产量达到了15000辆，但战后却下降到了区区3275辆。

        第二次世界大战后，日本转入战后经济恢复期。这时对于日本汽车产业的前途来说，是一个非常危险的时期。以1949年日本国产车的产量为例，载重车为25622辆，轿车为1008辆，总产量为26630辆。当时作为丰田自动车工业株式会社社长的丰田喜一郎 叱咤风云，大声疾呼：“用三年时间赶上美国！否则，日本的汽车产业将难以为继！”

当时，日本工业的劳动生产率仅为美国工业劳动生产率的九分之一到八分之一。这还是工业各行业的平均劳动生产率，与美国相对更发达的汽车制造业相比，日本汽车制造业劳动生产率的差距就更大了。

        在如此严峻的现实面前，当时担任举母工厂制造系系第二机械工场主任的大野耐一认为：这并不是美国人付出了日本人10倍的体力，一定是日本人在生产中存在严重的浪费和不合理现象。只要消除了这些浪费和不合理现象，劳动生产率就应该成为现在的10倍。这种理念，最后成了超常规著称于世的最具有革命性的生产管理方式——丰田生产方式的出发点。也就是说，丰田的、生产方式的基本思想是彻底消除浪费，而支撑这种思想的两大支柱是“准时生产”和“自动（带人字旁）化”

        从此，丰田公司以三年赶上美国为目标，向旧的体制挑战，励精图治，顽强拼搏，战胜了重要挫折困难，使劳动生产率直线上升。到了1950年，丰田公司的汽车总产量回升到了12000辆。具有戏剧性的是32年后，到了1982年，与美国通用公司相比，劳动生产率的比例被完全颠倒过来了。这一年，通用公司人均生产6辆汽车，而丰田公司却达到了人均生产55辆的水平。从人均创利来看，这一年通用公司人均利润为1400美元，而丰田公司人均利润为14000美元，正好是通用公司的10倍。

（1）皇冠、光冠与花冠

创造出完美的世界名车一直以来是丰田人自丰田佐吉以来的梦想。丰田喜一郎最初试制汽车时，就决心实现丰田佐吉“领导潮流之先”的名言，试图以最新技术，制造出不亚于美国的小轿车。

战争结束后，丰田公司一直没有中断小轿车的研制。虽然当时面临着原材料奇缺、物价暴涨、通货膨胀等重重困难，但丰田公司仍旧于1947年月1月推出SA型小轿车。这款轿车的发动机排气量为995CC。功率为27马力，名字叫TOYOPER。

1950年6月，由于对公司裁员引起的劳动纷争负有责任，丰田喜一郎宣布自动退职。石田退三从丰田自动织机制作所与中川不器男、大野耐一、丰田英二等人撑起了丰田自工这艘尚处在岌岌可危之中的航船。

当时，时值美国侵朝战争爆发，日本工业由于“特需”活力复苏，汽车制造业也乘势得以发展。整个丰田公司的经营开始步入了良性循环。

继SA型小轿车之后，1951年的10月，丰田公司又推出了FS型小轿车。但是它和FA型一样，严格地说还不算是真正的小轿车，因为它们是在卡车底盘上架上小轿车的车箱凑合而成的车型，是专门卖作出租车用的。

功夫不负有心人。1955年元旦，丰田公司正式推出了可以称为真正小轿车的车型，取名为“皇冠（CROWN）”。实现了丰田佐吉“领导潮流之先”的丰田喜一郎“要把质优价廉的小轿车挤进世界行列”的诺言。

为了纪念“皇冠”的诞生，丰田公司于元旦这天举行了庆典仪式。身着燕尾服的丰田英二，坐进战后生产的第一辆轿车的驾驶室，转动方向盘，将它开下装配线。

“皇冠”轿车自投放市场以来，销售势头一直很旺。20世纪50年代末期，出现供不应求的局面。为了满足市场的需要，增加产量已成为当务之急。1958年9月，丰田公司决定另建新厂。

丰田喜一郎的儿子丰田章一郎当时负责建设新厂。他专门去欧洲考察刚落成的法国雷诺汽车工厂并以此为模式筹建新厂。新厂定名为“元町工厂”。预计投资25亿日元，采用当时世界一流的生产技术，设备以月产5000辆为配备，厂房规模以月产10000辆为基准。建成后生产“皇冠”和“光冠”两种车型。

1959年8月，元町工厂建成投产。新厂落成投产后，使得原本只是与国内其他厂家并驾齐驱的丰田公司，摇身变为一马当先。

“光冠（CORONA）”轿车是丰田公司继“皇冠”之后，于1957年推出的一款新车，它的发动机的排气量为1000CC。

1961年，日本通用省提出了汽车大众化的构想。顺应这一潮流，丰田公司也计划试制大众车。作为大众车的“花冠（COROLLA）”从该年着手研制，于1966年10月开始生产。由于该车物美价廉，使不断改型后的“花冠”在日本受到消费者的厚爱。它的产量年年递增，自1974年以来长期独占世界轿车产量的头位。它被誉为“日本大众国民车”，也是丰田公司在20世纪开发的主流车型。

2000年8月28日，丰田公司在东京举行的新闻发布会上，第九代新款“花冠”轿车亮相。据称，该车采用了目前最先进的汽车技术，不仅车体轻、加速快、耗油低、排污少、驾驶更安全舒适，而且还需要采用大量右再回收利用的新型材料，成为符合新世纪发展要求的环保汽车。

（2）丰田英二主政丰田

在丰田公司的中兴历上，有一位必须谈及的人物，这就是从1967年10月30日开始担任丰田公司社长长达15年之久的丰田英二。

丰田英二，1913年9月12日出生在爱知县。他是丰田公司创始人丰田佐吉的侄子，是丰田喜一郎的堂弟。当丰田英二20岁时，他考入了东京帝国大学工学部。大学三年级的时候，当他与丰田喜一郎商量毕业后的去向时，丰田喜一郎说：‘我们刚刚开始搞汽车，这时候去别的公司，还不如在自己的公司的好。“于是，丰田英二毕业后就进入了丰田自动织机制作所，受丰田喜一郎之命在东京芝浦创办了研究所。这时，丰田自动织机制造所的员工迅速增加并超过了3000人。丰田喜一郎让丰田英二建立研究所的目的在于实现人才和智慧的组织化，从而推进事业的发展。过了一段时间，丰田英二又被派去支刈谷成立一个新的部门，当时这个名叫监察改良部的部门只有他一个人。他的职责是在汽车质量、组织完备程度等广泛的范围内进行监督改进工作。通过这项工作，丰田英二在公司的整体运作及各部门的协调工作等领域学到广泛的知识并积累了经验。

从丰田英二进入丰田公司那天起，作为为数不多的专业工程人员之一，作为丰田公司中坚和骨干，作为丰田喜一郎在汽车事业上的最得力助手，为丰田的创业、发展和中兴作出了卓越的贡献。

到了1967年的10月，时任丰田社长的中川不器男突发心脏病去世，原副社长丰田英二就任社长。

在丰田英二举行的一次记者招待会上，有从问他：“你是因为出身丰田家族，所以才被选上社长的吗？”丰田英二立即回答说：“我认为是因为我胜任此职才被选中的。”我句话从此一再被人引用，成就名言。

丰田英二就任社长的第二年2月，丰田公司累计生产汽车已达300万辆。此后在不过几年的时间里，丰田公司就生产出超过丰田利三郎、丰田喜一郎、石田退三、中川不器男四人任社长期间所生产的汽车数量的总和，并且从1980年开始，每年平均生产300万辆汽车。

从1937年到1982年。在丰田英二担任社长的15年间，除了遇到限制废气排放、遭遇到1973年到1974年全球的石油危机之外，可以说是一帆风顺、事业蒸蒸日上。

不过，任何事物都有正反两个方面。废气排放的限制，虽然使丰田公司在当时遇支了许多困难，但也许正是因为这个规定，才使日本的汽车技术超过了欧洲许多。至于在那次由于中东战争引起的石油危机中，虽然日本经济普遍陷入萧条状态，但丰田公司却靠自己独特的生产方式，创造出了近千亿日元的利润，从而使丰田公司名声大振。

丰田英二接任社长之前，早在1956年，为适应皇冠轿车供不应求的局面，丰田英二提出建设新厂的方案。于是，年产10000辆轿车的元町工厂于1959年8月投产了。元町工厂的建成，是丰田公司成为第一流大企业的起点。1956年11月，生产各种发动机的上乡工厂，1966年9月生产花冠、光冠等品牌轿车的高冈工厂也相继建成投产。而在丰田英二就任社长期间，丰田汽车公司的发展驶入了快车道，为了适应企业的发展和市场的需求，掀起了建设新工厂的高潮。其间，除组建了东富研究所之外，还建设了三好工厂、堤工厂、明知工厂、下山工厂、衣浦工厂和田原工厂。

东富士研究所于1968年3月，占地面积208万平方米。除了一个处量汽车废气的综合试验厂之外，最突出的设施就是功能完备的汽车性能试验场。三好工厂建于1968年7月，占地面积38万平方米。这是一座专门生产行走部件和小型零部件的工厂。

堤工厂于1970年12月建成，占地面积108万平方米，建筑面积60万平方米，是丰田汽车公司的第三个总装厂，生产可乐娜、MARK2等9个品牌的轿车。该厂采用了日本最新最先进的生产体制，配置了能适应多品种小批量生产的装配线。

明知工厂于1973年6月建成，占地面积68万平方米，建筑面积27万平方米，是生产发动机、行走部件铸件和行走部件机械零部件的工厂。

下山工厂于1373年6月建成，占地面积45万平方米，建筑面积23万平方米。是生产发动机及处理汽车废气零部件的工厂。该厂的厂房为密封式厂房。达到了良好的防噪声效果。

继这些工厂如雨后春笋地建成投产，1978年8月建成了占地92万平方米，建筑面积36万平方米的生产驱动部分零部件和变速箱的衣浦工厂。而在1979年1月则又建成了占地面积406万平方米，建筑面积114万平方米。拥有近6900名员工的丰田公司规模最大的总装厂——田原工厂，共生产皇冠、海拉克斯、RAV4、CHLSIOR、CELICA等九种品牌的汽车。

丰田公司如此迅速大规模建厂也启发了其他厂商，这不仅推动了丰田汽车公司的发展，也为日本1980年成为世界上第一的汽车生产国打下了基础。日本的汽车产量能超过美国，其中有丰田人的功劳，也有丰田英二的功劳。

1977年11月3日，丰田汽车公司迎来了创建40周年的日子。丰田英二不无感慨地说：“今天回顾过去，展望未来，40年这个数字具有极其深远的意义。这是我们把前人艰苦创业的事迹代代相传下去的好机会。当初创办时，日本和美国的汽车工业有30年的差距，在落后30年的情况下开始起步，现在总算赶上了美国。”

事实上，丰田汽车公司不仅赶上了美国，而且在主要经济技术招标上超过了美国。1976年员工人均创利福特公司为1907万日元，通用公司为1855万日元，而丰田公司则为4789万日元。人均生产汽车辆数福特公司为11.7辆，通用公司为11.5辆，而丰田公司则为54.6辆。人均税后利润福特公司为65.2万日元，通用公司为114.4万日元，而丰田公司为257.2万日元。

另外，为了培养具有开拓精神的核技术人材，1981年4月，丰田英二创办了丰田公司自办的大学——丰田工业大学。1984年，又继而成立了丰田工大的研究生院。研究生院是专门为那些从其他大学毕业后进入丰田公司工作，但仍希望深造的人而设置的。为了企业发展的需要，在丰田汽车、丰田自动织机制作所、爱知制钢、丰田工机、丰田车体、爱信精机、日本电装、丰田纺织、丰田通商、东和不动产、丰田中央研究所、关东汽车工业组成的企业集团不断巩固、壮大的基础上，继1966年丰田自工与日野自动车工业实现协作后，1967年与大发工业实现了业务协作，日野、大发加入了丰田集团的行列。丰田集团的巩固与发展，大大增强了丰田的实力。到了1982年1月，丰田自动车工业株式会社（丰田自工）与丰田自动车贩卖株式会社决定合并，正式组成“丰田自动车株式会社（Toyota Motor Corporation）”。7月份，公司开始正常动作。丰田英二担任了取缔役会长，由丰田喜一郎的儿子丰田章一郎担任社长。

三、丰田公司走向海外

1、与通用汽车联手

为了扩展国际市场，意欲驰骋天下的丰田人把目光投向了海外。

1959年，丰田公司在巴西建立了首家海外合资汽车制造企业，开了海外生产的先河。以此为起点，丰田公司已先后在世界25个国家和地区建立了40余家海外生产企业。这些公司遍布世界各大洲，从经济不发达的第三世界国家开始，到加拿大、英国、澳大利亚、法国等经济发达国家，甚至在全球汽车工业首屈一指的美国也建成了5家汽车零部件、发动机和整车制造企业。

与本田公司和日产公司相比，丰田公司以往对全球化战略谨小慎微，在1995年以前对进入海外市场一直采用保守态度。进入80年代本田和日产两家汽车制造商开始进入美国投资建厂，而丰田公司则踌躇不定，迟迟下不了决心，丰田公司的思路是“依靠自己的力量（在美国）建设工厂，我们正在寻找与其他公司合作的可能性，也许可以先建一家合资企业。”

1982年7月，丰田章一郎继任丰田公司社长。上任伊始，他就飞往美国，与通用汽车公司总裁罗杰、史密斯谈判一项在世界两大汽车公司历史上堪称空前绝后的合作事宜。

美国通用汽车公司至今已经连续12年位居世界500强榜首，是全球汽车行业的龙头老大。以1999年汽车销售量为例，通用汽车公司为868万辆，比名列第五位的丰田公司469万辆多出400万辆，差不多相当丰田公司销售量的两倍。通用汽车公司一向致力于提高产量，改进质量的研究。采用了机器人和QC小组等手段，但均未奏效。公司决策者想通过丰田公司合资的方式，深入分析研究丰田的生产经营方式。对丰田公司而言，通过这样一个合资项目，可以直接进入美国的劳动力市场，这样一来，对于美国工人能否制造出丰田品质的汽车，就可以拿到第一手资料。而且。还可以更多地了解到丰田竞争者在美国面临的种种难题。

双方利益均促使丰田和通用这两个远隔重洋的世界汽车巨人历史性地结合了起来。1982年底，经过长达几个月的谈判，合资企业的框架基本定型。1983年2月14日，两个公司原则上同意在美国联合生产小轿车。1984年4月，名为“新联合汽车制造公司（New Motor Manu—facturing, Inc）”，简称NUMMI的合资公司经美国联邦贸易委员会核准成立。

NUMMI在通用汽车公司费里蒙特工厂的基础上重建。启动资金为两亿美元，丰田与通用各出资50%。生产的车型是经过改进的丰田的超小型短距离赛车，属于花冠系列，商品名为雪佛兰 ·新星。8个后，应用丰田技术生产的新星车从装配线上下线，其成本大大低于福特和克莱斯勒生产的同类美国车型，轰动了汽车界。

在NUMMI公司获得成功后，丰田又于1986年在位于肯塔基州北部的斯科特建立了丰田肯塔基汽车制造公司（TMMK）。1998年12月，丰田印第安纳汽车制造公司（TMMI）开始投产。

在丰田的全球战略中，丰田已经进入了亚洲市场（含日本本土市场）以及美国市场。据预测，21世纪初世界汽车市场将呈现北美、欧洲、亚洲（含日本）三足鼎立之势，其销售量均为1500万辆。由此可见，欧洲也是一个巨大的市场，但最大的问题在于日本汽车进入欧洲市场的时间最为迟缓。

进入欧洲

在欧洲，有德国大众、美国福特、欧宝以及法国普捷、雷诺、意大利的菲亚特六大汽车厂家。与美国单一的汽车市场不同，欧洲市场是一个多元市场。要想在欧洲1500万辆的销售量中得到5%，也就是75万辆的份额，就必须有相当的比例在当地生产，所以丰田公司在那里需要建设两座生产能力为25万辆的工厂。

丰田公司对欧洲市场并不完全陌生。早在1962年，它就开始向丹麦出口汽车，1971年它授权一位葡萄牙制造商在葡萄牙生产汽车，1987年同法国企业MANITOU合作生产丰田叉车，1989年同大众汽车公司联合办厂，在德国生产一种小型丰田轻便货车。虽然面临着各国各式各样的进口限制，丰田公司还是在欧洲创出一年销售超过40万辆汽车的记录，1998年销售达到了54万辆。

“哪里有顾客，就在哪里制造汽车”，临近1990年的时候，丰田公司进军欧洲这个世界第二大汽车市场的计划形成了。

丰田汽车英国制造公司（MTUK）将厂址选在了英格兰中部的南德北郡。考虑到将来的扩建，丰田公司将厂区面积扩大到580英亩。汽车生产所需要的22万台发动机从公司位于北威尔士迪赛地区的发动机厂通过新建成的A50号公路运到装配厂。

为了保护当地的环境，他们在厂区周围种了35万棵树以降低噪音，为了保护珍稀鸟类开发了湿地。在建造涂装厂房时，他们执行了比英国还严格的排放标准。从建厂一开始，他们就从没有用过破坏臭氧层的氟里昂或者有机氯化物。公司使用的都是水性涂料，99.9%的零件包装物都可以再利用。废水都经过了再处理，废气被用来进行其他过程的加热等，公司以其实际行动，实现着丰田“在海内外各个地方作为：“优良的企业市民”为人类所接受“的承诺。

丰田汽车英国制造公司于1992年12月开始投产，生产的汽车是“卡丽娜E型”的后继车“阿本西斯”和欧洲版的日本“花冠”车。

继英国后，丰田公司选择法国作为在欧洲的第二个生产基地。

法国在很长的一段时期内对外国汽车厂商紧闭门户，通用、福特、铃木都曾企图进入法国，然而却都被拒之门外。但是到了1991年，情况发生了变化，日本通产省与欧共体委员会之间达成了在1999年之前分阶段废除欧洲市场上对日本汽车限制的协议。在此背景下，法国若总是设立市场壁垒，那就意味着将成为欧洲共同体一体化这趟列车的迟到者。1992年，法国方面向丰田提出了进入法国的要求，这标志着丰田公司进入法国的开始。

在法国向丰田提出要求之后，丰田章一郎曾几度访问法国。1996年，丰田章一郎与希拉克总统曾三次会晤，商谈丰田公司对法国投资事宜。丰田公司对法国的投资已成为“总统特别事件”。对苦于高失业率的希拉克政权来说，引进丰田公司的投资的确是一举两得的事情。

丰田公司法国的厂址选择在巴黎东北部的巴拉捷努市郊外。厂址选在这里的原因是这里有众多的汽车零部件工厂，有最为勤勉的劳动力资源，在地理位置上又处于西欧的中心地带。这里既可以通过英法海底隧道与丰田在英国的汽车工厂联系，又与丰田公司设在比利时统一领导全欧事务的丰田欧洲市场经营技术公司总裁近在咫尺。

根据计划，工厂建设用地约20万平方米，在这里将建成冲压、车体、涂装、组装流水线。到了2001年生产5万辆新型小轿车“雅丽斯”。到了第三年，生产量将扩大到15万辆，最后将实现年产20万辆的生产计划。

四、面向21世纪的新丰田

1、迎接世界汽车产业大变革

纵观当今全球经济，世界经济全球化急速推进，世界市场迅速合并，世界迎来了大竞争的时代。由于世界市场一体化的快速发展，既便是实力雄厚的企业，如果不追求跨国规模利益，也已经很难获得更大的发展。

汽车产业所面临的国际竞争也非常严峻。不能建立世界范围的生产、销售体系的汽车厂家将难以赢得21世纪，这已成定论。

事实用胜于雄辩。世界汽车产业正进行大规模的重组，汽车产业大变革的时代即将来临。1985年5月，德国最大的企业集团戴姆勒—奔驰与美国三大集团之一的克莱斯勒，进行了大规模的合并，成立了戴姆勒—克莱斯勒公司。大众在与对手宝马的竞争中获胜，收购了英国名车劳斯莱斯。2000年3月27日，世界两家著名的汽车公司不约而同地迈出了向全球扩张的重大一步。戴姆勒—克莱斯勒公司以21亿欧元的价格收购了日本三菱汽车公司34%的股权，从而搭起了向亚洲市场进军的桥梁。德国大众公司以32亿马克收购了瑞典著名载重汽车“斯堪尼亚”18.7%的股票，获得了34%的股权，实质上成了其最有影响的股东。

面对汽车市场在经济全球化的进程中变幻多端的局面，丰田公司的全球战略也活跃起来了。丰田这艘巨型战舰也调转航向，开始出击了。

1995年8月，奥田硕就任丰田汽车公司社长。奥田硕是近30年来第一位来自丰田家族之外的社长。奥田硕从东京一桥大学毕业之后，进入丰田公司。他曾在公司的会计部和市场部供职，1973年被派往马尼拉，监管丰田海外第一家发动机制造厂。从菲律宾回国后，奥田硕1979年升任亚洲·大洋洲部经理，1982年成为丰田公司董事。不久，他开始全面负责国际业务。他1988年担任公司专业董事，1992年开始担任副社长，直至3年后担任社长，成为最高行政长官。

奥田硕入主丰田之后，力主提高经营效率，抵制官僚作风，迎来新的挑战，他鼓励员工“大胆挑战，破旧立新，改变现状，再创辉煌。”

在“奥田体制”下，丰田公司确立了面向21世纪的两大目标。其一是让汽车与自然环境“协调发展”；其二是让公司与国际汽车市场“协调发展”。为了增强在全球的竞争能力，丰田公司加快了开拓海外市场的步伐。1995年丰田宣布了它的“新国际商业计划”，其中制定了要将丰田在海外生产的比例从48%提高到65%。作为重大举措，在继NUMMIT 和肯塔基公司之后，1996年10月成立了丰田北美汽车制造公司，1998年12月，丰田印第安纳汽车制造公司（TMMI）T和西弗吉尼亚丰田汽车制造公司（TMMWV）几乎同时投产。在欧洲，1997年12月9日，丰田正式宣布进入法国市场，占地200万平方的丰田公司法国工厂建成后最终将形成年产20万辆的生产能力。

在1999年11月北京举行的99《财富》论坛结束时，丰田公司新任社长张富士夫会见记者是教育部门 ：“丰田在欧美的生产经营一直是在激烈的竞争中进行的，虽然面对的是当地及外来的若干个强大对手，但是我们仍能立于不败之地。”他还对中国的汽车市场给予很大的关注，他说：“中国将是世界上最大的汽车市场。因为，汽车的需求与保有量，与一个国家的人口数量和国土面积有一定的比例关系。而在这两点上，中国都占有很大的优势。”他不否认，丰田作为较晚参与中国市场的一个公司，难免会遇到来自各方面的竞争，但他对此充满信心。从1995年开始，丰田集团已经在中国陆续建立了30家合资公司。在生产汽车零部件和发动机的基础上，1998年底与四川旅行车制造厂合资建立了四川丰田汽车有限公司，预计到2005年生产1万辆中型客车“柯斯达”。2000年7月12日。天津丰田汽车有限公司成立。该公司注册资金约1亿美元，丰田汽车公司与天津夏利公司各出资50%。合资公司将生产新型1.3升排气量的小型轿车，该车型与丰田汽车公司的21世纪战略产品——微型车VITZ、PLATZ等共用一个平台，预计2002年投产，年生产能力约为3万辆。中国的汽车市场肯定是21世纪世界上一个潜在巨大市场。丰田公司在一衣带水的邻国合资建设汽车生产企业无疑会给双方的汽车制造商带来无限的商机。

2、赢得环境将赢得21世纪

“为了人类，为了社会，为了地球”是丰田公司长期以来奉行的经营理念。21世纪，保护人类的家园、人类赖以生存的地球，改善人类的生存环境，已经成为了我们必须认真对待的重要课题。

“20世纪是人类将梦想寄托于汽车的时代。为了使汽车在21世纪继续成为人类有益的工具，汽车产业就必须解决环境问题方面跑在前面。丰田将把地球环境保护置于重要的地位并倾注全力去解决环境问题。”这是时任丰田汽车公司社长的奥田硕于1997年在东京召开的“丰田环境论坛”上作出的认真承诺。

为了解决地球环境问题，对于汽车制造商来说归根到底的办法是减少汽车尾气中二氧化碳的排放和提高燃料消耗利用率。在新的世纪里，谁能够在汽车环境技术领域处于领先地位，谁就能领导21世纪的汽车产业。

作为一项重要的环保措施，丰田汽车公司开发了一种名为“丰田/D4”的直喷汽车发动机。这种发动机的先进性在于它实现了燃料的“超稀薄燃烧”，结果使汽车的燃料消耗利用率与安装旧引擎的汽车相比有了显著的提高。

以低公害汽车为目标，人们进行了各种各样的努力，但是结果有利有弊。于是人们就希望能发挥汽车和电力两方面的优势，以期开发出一种汽油—电力两用车，1997年10月，面向21世纪的一款汽油—电力两用车—“普利维斯”在东京车展上亮相了，它是丰田汽车公司又一个划时代的产品。

对于汽车产业来说，还有一个重要的环境问题就是汽车废料的再利用问题。为了提高汽车废料的利用率，丰田公司专门建立了废弃车辆处理公司—丰田金属。这个公司于1998年8月开始正式启动，将废弃车辆的零部件拆卸后，使用相应设备轧碎汽车车体以回收利用轧碎的废料，丰田公司的目标是将汽车废料的再利用率由现在的85%提高到90%。这样，将显著减少轧碎废料对环境的污染。

在丰田公司，丰田的员工们都别着一个做成汽车形状的绿叶小领针，它是为了纪念奥田硕和丰田董事会带领全体员工团结一致积极解决环境问题而设计的，这也充分表现了丰田人面向新的21世纪、决心以每一名员工的行动保护环境的共同理想。

3、面向21世纪的新技术开发

汽车自诞生以来已经经历了百年的风雨岁月，可以说汽车产业的发展和汽车的普及给20世纪的人们的生活带来了舒适、便捷，给社会带来了繁荣和发展。然而。正是像任何一种事物都具有其两重性一样，百年来汽车也给我们社会带来了各种问题。例如：交通事故和交通堵塞的问题随着汽车拥有量的增加而日趋严重。

解决以上这些问题的根本是ITS系统。ITS（Intelligent Transport System）系统就是智能交通系统，是一种面向21世纪的运用最尖端的电子和信息通讯技术构建的高度发达的道路交通系统。

在ITS的各种不同层次中，在“高度信号控制系统”的领域中，日本已经处于世界第一的水平。其次，在“道路交通信息系统”和“汽车导向及动态线路引导系统”方面，日本也处于世界第一的位置。目前，在“司机辅助系统”领域内，世界各大汽车厂商正在展开激烈的开发竞争。

丰田公司为了21世纪交通系统的实现，从很早以前开始，就采取了积极的努力和对策。联缔役社长丰田章一郎曾经这样说过：“单纯的汽车产业将会逐渐衰落下去。丰田必须从单纯汽车制造企业向综合性的机动企业转变。”丰田因此成为国内致力于ITS的旗手。

如今，丰田公司已经有许多ITS设备实现了商品化。例如，能够在汽车拐弯时检测出汽车的异动情况、有效控制左右刹车和发动机输出功率、防止因速度过快而脱离跑道的“汽车稳定控制系统（VSC）”；能够根据设置在缓冲器内的激光雷达传感器所提供的信息，保证以设定的速度行驶的汽车与其他汽车之间距离的“雷达搜索控制系统”等等。1997年，丰田公司生产的“皇冠”和“赛尔西奥”等轿车上已经安装了“雷达搜索控制系统”和“盲角监视器”。

除了汽车智能化之外，丰田公司还积极致力于汽车多媒体的研究、开发和应用。他们将多媒体技术应用到汽车上，从而建立了汽车与社会的通讯与联系。

1997年，丰田公司与富士通、松下通信工业公司共同成立了一家新公司—“丰田情报站”。同年11月开始设立移动网站（MONET），同时在全国提供24小时的全新信息传送服务。根据行驶中汽车提出的要求，丰田情报站能接通带有移动电话功能的网络向用户提供实时服务，服务内容包括道路信息、天气预报、加油站分布等等。关于移动网络的媒介方式，丰田开始准备卫星数字传送计划，计划在2001年开始向汽车导向代表的移动物体提供服务。

除此之外，丰田公司在汽车与交通基础设施的配合与协调上也将开发新的ITS领域，例如收费道路上利用的“免停汽车自动收费系统”，在物流运输业中利用的“高级信息车辆行驶管理系统”，以及交通运输事业中利用的“手动—自动两用公共汽车系统”等等。这些面向21世纪的新技术的开发，将会给丰田公司在新的世纪里带来无限的商机。

丰田公司在21世纪，将以把丰田公司转变为“机动型企业”为目标，加速汽车产业与信息产业的渗透与融合。也许将来的“Toyota Motor Corporation”真的会变成 “Toyota Corporation”了。

五、丰田公司的经营理念

1、“为了人类，为了社会，为了地球”

早在1930年，丰田佐吉逝世以后，他的遗训被归纳为五条并作为“丰田纲领”而流传下来：

上下一心、努力工作、实现产业报国。

致力于研究、创造，走在时代潮流的前面。

力戒华而不实，追求实质刚健。

发扬温情友爱，建设美好家庭。

尊崇神佛思想，日常生活，知恩图报。

这几条纲领后来成为丰田社训的内容，也成为丰田经营理念的基础，作为员工们的精神支柱起了很大的作用。时代在前进，丰田的经营者也在不断替，然而丰田佐吉有关事业的思想却没有因此而改变，它依然是丰田精神的强大支柱。

让我们看一看今天用新的语言描述的丰田经营理念：

A、遵守内外法规及精神，开展开放、公正的企业活动，争取成为深受国际社会信赖的企业公民。

B、尊重各国、各地区的文化和习惯，根据当地情况开展企业活动，为当地经济及社会的发展做出贡献。

C、以提供安全、满足环保条件的商品为使命，通用多方面的企业活动，全心全意为保持良好的地球环境和建设富饶美好的社会而努力。

D、在各个领域内，积极从事最尖端技术的研究和开发，为满足全世界顾客和需求，提供最富吸引力的商品的优质服务。

E、创造以劳动双方相互依赖，共同承担责任为基础的、能最大限度发挥个人的创造力以及集体优势的企业传统。

F、开展全球性的富有创新的经营活动，使企业的成长与社会相协调。

G、以公正的交易关系为基础，致力相互研究、共同创造，以求长期稳定的发展，实现同存互利。

在丰田公司，它的企业经营理念还有一种简洁明快的表达方式：为了人类、为了社会、为了地球。

20世纪90年代初，时任丰田公司取缔役会长的丰田英二和社长丰田章一郎向世人承诺：“本公司以通过汽车创造美好的社会为基本理念，自创立以来，开展了各种各样的活动。今后，我们还要在贯彻顾客第一思想的同时，通过及时提供最迅速地体现时代变化的产品，为实现更加美好的生活做出贡献。”

“顾客第一的思想，在丰田公司的经营者和全体员工的心目中是根深蒂固的。早在丰田公司创业初期，丰田喜一郎提出的著名“五点方针”的第一条就明确指出：“最终以大众车为目标！”几十年来，丰田汽车一直以质优、价廉、节约能源为世界各国的消费者所称赞，与公司始终不渝地贯彻“大众化”的目标是分不开的。他们为所有的消费者“量体裁衣”，以各种各样的努力满足顾客的需求。在汽车的质量管理上，丰田公司靠世界一流、独具一格的质量管理保证每一辆丰田车的质量。他们不允许一辆有毛病的车流入市场。当凌志（LEXUS）车刚刚在美国上市时，新车市场的启动非常顺利。销售价格远远低于竞争对手梅塞德斯，汽车杂志的记者们对凌志的品质大为惊叹。底特律的一位汽车杂志主编心里暗暗盘算应该给凌志车写点什么，因为他认为它的性能完美无缺，凌志轿车没有任何缺陷和不足。但是这些称赞有些失实，新车投放市场仅几个星期，就发现后轮制动有毛病。这个问题并不太严重，在常规检修时就可以解决。但是负责销售的东乡行泰坚持要收回这批汽车。车主们被告知如果他们同意的话，丰田公司将派人把汽车开走，一夜的时间就可以修理完毕。第二天车主们发现，检修后的汽车刚刚清洗一新，油箱内加满了汽油。当地的新闻媒体全都主动报导此事，称赞回收汽车是件好事。车主们也认为丰田公司的办事效率值得称道。这种招回修理服务，过去在美国从未有过，而丰田公司却在国外建立了能够快速满足顾客希望与要求的销售网络及售后服务体系。在丰田公司的装配线的出口，人们会看到醒目的标语：“带着顾客第一主义的意识奋力拼搏！”丰田自动车贩卖株式会社社长神谷正太郎有名的“销售理论”的精髓也是“用户第一，销售第二，制造第三。”丰田公司正是靠着“顾客第一”和“为了人类”的思想在世界范围内赢得了至高的商誉。

在丰田公司的经营理念中，“为了社会”的思想也得到了最充分的体现。早在丰田公司走入汽车制造业之前，丰田佐吉谆谆告诫丰田喜一郎：“我制造织机为国家尽了力，你一定要制造出汽车为国家效力！”产业报国的拳拳之心，令人为之赞叹。

在20世纪70年代初，正值日本经济发展的鼎盛期，社会各界强烈要求大企业在推动日本经济发展的同时，肩负起社会责任。丰田英二此时也认为丰田公司除了纯粹的工业生产之外，也应对日本社会文化有所影响，于是于1974年10月成立了丰田财团。丰田财团由丰田英二出任理事长，日本国总理府任监督，丰田出资33亿日元，其宗旨是回报社会、进行不计利益得失的赞助或投资。它除了赞助国内一些长远研究项目外，也赞助海外一些项目。例如，和福特基金约定在特定的时期内，共同给在海外的日本留学生提供奖学金。这一计划持续到1983年才告一段落。同时，美国财团“洛克菲勒基金会”曾在先发起“赞助东南亚保存传统建筑”的研究，进行了一半，也由丰田接手进行赞助。到1984年，丰田财团的基金会已达110亿日元，在民间财团中名列前茅，而且最为活跃，对日本的社会文化影响甚大。

随着世界汽车拥有量逐年增加，汽车尾气排放成了导致地球大气环境恶化的一大公害。节约地球上有限的能源，也是人类面临的重大课题之一。为了保护环境，丰田公司在不断改善发动机、努力降低尾气对大气污染的同时，作为新的动力能源，积极推进天然气汽车、甲醇汽车、电动汽车以及太阳能汽车的开发和研制。1995年末，丰田公司确立了开发电力—汽油两用车的目标，这就是1997年10月在东京车展上亮相的划时代的新车—“普利维斯”。人们高度评价了“普利维斯”车的电力—汽油两系统的有效性和对环境问题的充分考虑。用户听了丰田公司在环境对策方面所做的努力之后纷纷称赞：“丰田为我们地球、为我们人类做了很大的努力和贡献。”

2、以人为本

丰田公司的经营者们深深地理解这样一个哲理，那就是人是创造财富的财富。丰田公司有一句全员皆知的口号：“丰男既要造车，也要造就人。”公司的第三任社长石田退三说过：“谋事在人，任何事业要想获得较大的发展，最重要的是必须造就既积极为企业动脑筋，又拼命为企业卖力气的丰田人。”丰田自动车贩卖株式会社副社长山本定藏也说：“企业是由人、财、物三个要素构成。第一是人，人就是财产。培养优秀的人，就是增加企业的资产。因此，无论是谁都应该在造就人上下功夫。”

为了造就丰田具有开拓精神的人材，丰田英二于1981年4月创办了丰田工业大学。在丰田公司里，和所有的企业一样，都有一批能力很强、本人也希望上大学的员工，但是由于种种原因却没能继续上大学。企业固然可以提供奖学金、在职进修等方式帮助这些人完成学业，但是社会上的学校教育过于偏重“教书”而忽视“育人”，丰田英二认为自办大学是造就人的好途径。在自办丰田工业大学的基础上，1984年又成立了丰田工大研究院，使丰田公司自己有了培养高级人才的场所。

在平时的生产经营活动中，丰男公司常年举办形式多样的“解决问题讲座”、“顾问讲座”、培养工长们的“教练员讲座”，组织员工参加面向香港或者台湾的“船上学校（海上大学）”，组织有现场监督人员参加的赴美国或欧洲的考察旅游。通过一系列的教育形式，不断提高普通员工的素质。

1960年，丰田集团中的丰田自工、丰田自动织机制作所、日本电装、爱机精机、爱知制钢、丰田工机、丰田通商等企业共同出资成立了丰田中央研究所，专门从事技术开发和发明创造。1982年丰田公司又成立了国际研究所，专门从世界政治经济和社会文化的角度进行与丰田工业有关的前瞻性战略研究。丰田公司的研究机构中聚集了大批经济技术人才，也培养了一批高级后备人才，为丰田公司的发展起了很大的作用。

以经营管理的全过程中，丰田公司也时时处处体现减“以人为本”的思想。除了促进员工形成“家族观念”和“从一而终”的凝聚力之外，他们还通过“自下而上的决策”、培养员工成为具有多种技能的“多能工”，给每个员工以“创造机会均等”的工作环境。

“尊重人格”，提倡“自主管理”，是丰田公司管理的一大特色。他们通过“尊重人格”来提高士气，从而焕发和挖掘每一位员工的积极性和主动性、提高生产效率、保证产品质量。丰田公司从设计合理的生产流程、改善员工作业环境、改进设备的安全性能、提高生产线的自动化程度、建立上下左右畅通无阻的交流渠道等等方面体现对全体员工人格的尊重。他们懂得让员工理解自己所从事的工作意义，充分体会对自己工作的满足感和自己的人生价值。

丰田公司经营的特征，因为在于团体式运作，所以人们意识到管理人员就是“把工作目的交给同事”的同事中的一员，每一个部下都进行自己管理自己的“自主管理”。他们从来不搞西欧企业那种“糖果加鞭子”式的管理方式，而作为取代这种方法激发员工积极性的手段发挥出巨大力量的是靠员工的“羞耻和自尊心”，是凭自己的上进心和竞争意识工作的态度。

在丰田公司，作为充分体现员工“自主管理”的手段和方法是持之以恒的QC小组活动和合理化建议制度。

QC小组活动和合理化建议制度的目的和意义，正如高悬在装配线上方的标语上所表达的那样—“好产品、好主意。”意义是说既要生产出好产品，又要拿出好主意；进而，只有不断地拿出了好主意，才能生产出更好的产品。

丰田公司的QC小组是员工们进行“自主管理”的群众组织。它与作业或工作场所的正式生产、经营组织有直接的关系。全体员工都参与某一个QC小组，包括间接部门在内，67000多名员工都参加到几千个QC小组当中，自主而持续地开展质量、降低成本、设备保全、保障安全、消除产业公害、研究替代能源等方面活动。

与QC小组活动密切相关的是合理化建议制度，在丰国公司叫做“提案制度”。“提案制度”在丰田公司已经有整整50年历史了。1950年6月，丰田英二参观考察福特公司，将福特公司的“建议制度”引入丰田公司，石田退三又将它逐步完善，形成目前丰田公司广泛深入开展的富有日本特色的“提案制度”。据统计，丰田公司1986年的合理化建议数为2648740件，平均每人47件，员工参加率为95%，采用率达到了96%。自1989年以来根据员工提出的合理化建议而减少的生产成本已达数亿美元，其中仅1997年一年就减少7200万美元。可见，合理化建议活动在丰田经营管理中的作用和产生的巨大经济效益。

QC小组成果和被采用的合理化建议根据其产生的经济效益的大小，会得到公司不同档次的奖励。1988年，丰田公司合理化建议的表彰金就达3亿多日元。但是，员工们更着重的是通过自身参与公司管理而体会到的人生价值和被公司及同事们认可的满足感，使他们感到自己就像经营者一员一样，对公司抱有忠诚心和归属意识。“以人为本”的理念在这里得到了充分的体现。

永不停步的“改善”

当人们走入丰田公司的办公室或生产现场，会听到一个最流行、使用频率很高的词汇——“改善（Kaizan）”。

丰田合成的根本正夫社长有一句座右铭，就是“改善、改善、再改善”。这句话道出了丰田式经营的真谛。可以这样说，著名的丰田生产方式的孕育和发展，生产技术手段的优化，公司的经济效益的提高，都源于广泛开展的“改善”活动。

凡是作业场所，凡是生产现场，都存在着各种各样的不合理现象。无论现场属于哪种行业，无论现场的规模是大是小，无论现场的生产手段是先进还是落后，都存在着各种各样不合理的现象和需要解决的问题，只不过随着科学技术的发展，人员素质的提高，机械化、自动化、信息化程度的进步，不合理的现象越来越少而已。从另一个角度讲，旧的不合理现象解决了，新的层次上的不合理现象又产生了。丰田公司正是抓住了“改善”这把钥匙，才使企业在充满竞争的经营之路上一步一步攀登新的高峰。

丰田公司的“改善”活动是有着悠久传统的。丰田佐吉正是靠着他锲而不舍的改善意识，把原始的木制手动织布机改造成铁木混合结构的用蒸汽驱动的织布机。进而又进一步进行改善，研制成功了具有类似于人的智能、能够自动停车的自动织布机。大野耐一1943年从丰田纺织转入丰田自动车工业株式会社时，看到在汽车工厂一个车工只负责一台车床，一个铣工只负责一台铣床，一个钻工只负责一强钻床，而在织布厂一个女工要负责20到30台织布机的情况，萌发了改善汽车厂生产方式的构想，创造出了有名的“多工序操作法”和汽车组装作业的“连接式U字形生产线”。在位于福冈县的丰田汽车九州株式会社的宫田工厂，传统的汽车装配线已经被改善到了人们想象不到的程度：生产线改变了以往的传送带方式而引入了带有升降机的可动式平台。作业人员可以乘坐在平台上进行作业，旁边的零部件箱也跟着移动，所以能够像处于相对静止状态那样工作。这种可动式平台还结合人体的高度的工作姿势设计了可以上下移动的平台车，解除了工人们半蹲着工作时身体的不适与劳累。所有这一切都是不断进行改善的结果。丰田公司的“改善”不仅在本公司永不休止进行，而且走出了国门，传播到了海外。在丰田汽车公司与美国通用汽车公司的合资公司NUMMI，“Kaizan”（改善一词的日语读音）成了当地美国员工的日常用语。在丰田肯塔基汽车制造公司，有一天一名班组工人向当时任社长的张富士夫报喜说，他对古老的东方餐具——筷子进行了改善。这位发明者说着掏出了他的得意之作，一双安装在晾衣夹上的筷子，据说可以像镊子一样便于挟菜，张富士人微笑着说：“这个嘛，也算是改善。”

“改善”，并没有什么至深的理论体系，好无须什么繁琐复杂的方法手段。它秘需要的是认真求实的敬业精神、一丝不苟的细致作风和永无止境的进取意识。

使“改善”活动不断取得成果的方法有两个，就是上面所谈到的QC小组和合理化建议活动。把丰田公司的“改善”活动欧美诸国的类似活动加以比较，就会发现两者存在着根本性的区别。其中最突出的一点是在丰田公司，无论是谁提出某项改善方案，无论是部长、课长、工长或者是作业人员，他就必须承担起这项改善的责任，负责完成并获得相应的奖励。欧美诸国的企业一般由管理人员或技术人员提出方案，然后责成工人去执行，方案和落实往往是“两层皮”，所以与丰田公司的作法相比效果截然不同。因此，有的日本学者说：“欧美各国没有改善。”

走进丰田公司的生产现场，到处都可以看到醒目的“改善看板”。看板的内容分成两部分。一边是改善前的状况，一边是改善后的状况。改善的课题、改善的着眼点、改善的措施、改善之后的效果、效果产生的经济效益、改善承担者的姓名及得到的奖励都写在看板上公布于众。而且，“改善看板”更换的速度很快，一项改善的成果刚刚公布几天，新的改善成果又换了上去，可见丰田公司员工参与改善的踊跃程度。

六、丰田公司成功的秘诀

1、超常规的丰田生产方式

“丰田是只黑匣子！”

“丰田是个令人不可思议的企业！”

面对丰田汽公司60多年的创业、中兴的历史，人们不禁要问究竟是什么原因使丰田在强手如林的激烈世界市场竞争中崛起、发展、壮大？丰田人掌握了什么法宝，使丰田公司在世界汽车制造业中雄踞前列而立于不败之地呢？其间的奥秘。究竟来自何方？

一个世纪以来的世界汽车工业史，实际上就是一部不断发明，创造，革新的历史。1914年，美国人享利·福特一世（1863~1947年）发明了“汽车生产流水线”，创立了具有革命性的福特生产方式。福特生产方式，换言之就是通用流水作业进行的大量生产方式。它对促进生产力的发展具有划时代的意义。

时代在发展，历史在前进。支了20世纪中叶，一种新的具有革命性的超常规的生产方式——丰田生产方式诞生了。如今，经过半个世纪的探索与实践，丰田生产方式不断充实、发展、完善，已经形成了一个将科学管理、技术创新、信息革命融为一体的完整管理体系。

美国MIT（麻省理工学院）研究小组在20世纪80年代曾实施了两次国际汽车问题研究计划。在1985年开始的历时5年进行的第二次大规模汽车产业调查中，MIT指出：丰田生产方式是一种不做无用功的精干型生产系统，并命名为“精益生产方式”。与福特生产方式的大规模生产方式相对应。“精益生产方式”在兼具手工生产与大规模生产方式优点的同时，双着眼于克服两者的不足（手工生产的成本较高，而大规模生产的灵活性较差）。丰田的目标是在组织内部各个层次上组织起能力多样化的劳动力队伍，使用具有实际应用能力的自动（带人字旁）化机械，制造出适量的丰富多彩的产品。

丰田生产方式的权威学者、日本筑波大学教授门田安弘博士说：“现在丰田生产方式或者准时生产方式正在世界上被应用于实践之中。这是丰田生产方式所具有的准时生产的思想不分国家的东西南北、不管各国发展阶段的差别，无论过去和现在都具有不朽价值的佐证，而且丰田生产方式也是不分企业规模和行业都能够就任的方式。”所以说，虽然丰田生产方式诞生于汽车制造企业，理所当然地对汽车制造企业有直接的指导性意义，但是该生产方式所具有的观念、思路和方法是企业管理领域带有普遍性的东西，所以它必然对一般制造业乃至所有的工业企业具有不可估量的指导作用。

大野耐一其人

谈到丰田生产方式，必须提到的是丰田生产方式的创始人——大野耐一。大野耐一生于中国大连市，1932年毕业于名古屋高等工业学校（现名古屋工业大学）机械科，旋即进入丰田纺织工业株式会社。1942年丰田纺织解散，大野耐一第二年转到丰田自动车工业株式会社，来到致力于制造国产汽车的丰田喜一郎的伞下，开始了他写出宏伟巨作的汽车制造生涯。

大野耐一是一个注重实践的现场主义者。在他担任丰田自工的副社长时，曾这样说过：“坐在生产管理部大房间一角的坐位上，比起在副社长室沉思冥想来，既能直接听到活生生的经营信息，又能有一个好心情。”曾跟随大野耐一工作过15年的现任丰田社长张富士夫未完记得，大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。他反复地就一个问题问“为什么”。直到回答令人满意，被他问到的人也心里明白为止。

这里有一个为许多人熟知的小故事。这就是关于大野耐一问“5个为什么”的事情。

问：“机器为什么停了？”

答：“机器超负荷，保险丝断了。”

问：“为什么会超负荷？”

答：“因为轴承润滑不充分。”

问：“为什么没充分地润滑呢？”

答：“因为润滑油供油不足。”

问：“为什么会供油不足？”

答：“因为泵轴磨损已经摇晃了。”

问：“为什么磨损呢？”

答：“因为没加过滤器进去了粉屑。”

连问五遍为什么，每一遍都接近问题的实质，问完后问题的症结所在就会昭然若揭。这是大野耐一的一种思维方式。他说：“也可以说丰田生产方式也是靠积累和发扬丰田人的重复五次为什么，不断接近科学的态度而形成的。”

大野耐一对工作严格，对部下十分严厉。受到过大野耐一栽培的年轻人，如今大都成了丰田公司的高级主管和经理人员。其中就包括现任丰田公司社长的张富士夫、现任丰田汽车工业（英国）公司社长的水岛敏夫、现任丰田汽车工业北美分公司的箕浦辉幸等人。他们承认确实尝到过他的残酷教育方法的传奇故事。张富士夫说：“他想推广的生产方式近似残酷，他的办事方法也前所未闻，所以在初期阶段没有愿意跟他合作。但大野耐一是永不言败的那种汉子，他为他创造的生产方式一直工作到死。

1943年．大野耐一转职到丰田自工的初期，因为他不是汽车专业方面的人员，所以一点儿也没有汽车生产方面的经验。他开始钻研这门业务，分析各种工艺过程，并跟他所熟悉的纺织厂进行比较。从纺织到生产汽车，虽然工作场所变了，但是在纺织时代积累经验还是非常有用的。虽然他对汽车是外行，但在与纺织厂的比较中，他也看到了汽车生产现场的长处与不足。这时，在丰田喜一郎 “三年赶上美国”的激励下，大野耐一以坚忍不拔的毅力，开始了他对新的生产方式的研究与探索。

根据丰田佐吉发明自动织机的思路，他想：丰田佐吉发明的丰田式自动织布机不仅速度快，而在许多经线中的一根断了或者是纬线用完时，织机就会自动停下来。这样既保证了产品的质量又给一名工人操作几十台织机创造了条件。所以他将给机械设备赋予类似人类的智能以提高效率、保证质量为课题，研究探索了“自动化（带人字）的思路。“自动化（带人字）”后来成了丰田生产方式的两大支柱之一。

丰田喜一郎有过这样一种构想，他说：“像汽车生产这种综合工业，最好把每个必要的零部件，非常准时地集中到装配线上，工人每天只做必要的数量。”大野耐一把丰田喜一郎这个思路应用到汽车的生产现场，形成了一套严谨成熟的“准时生产”体系。“准时生产”是丰田生产方式的另一大支柱。

经过几十年的持之以恒的研究和探索，在屡经挫折和失败之后，大野耐一创造了一套完整的、超常规的、最具革命性的全新生产方式——丰田生产方式（TPS）。这套生产方式，震动了整个工业界，成了“改变世界的机器”。

大野耐一的生产方式受到来自各方面的赞扬，但他从不炫耀自己的理念。大野耐一不为创立丰田生产方式而沽名钓誉、邀功请赏，反而一再声称其思想精髓来自于丰田佐吉和丰田喜一郎并对他们大加歌颂。

2.为了降低成本消除一切浪费

丰田生产方式的最终目的是通用降低成本提高效益。为了实现利润，就必须降低成本。如果从本质上说，丰田生产方式的基本思路是以“非成本主义”为出发点的。在企业自身所发生的成本额加上预期的利润决定售价，这是“成本主义”的经营理念。它最终把企业所发生的成本构成中的不合理部分加在浪费者身上，以便企业获得预期的利润。

这种观点在成熟的市场经济中，特别是在激烈竞争的环境下，显然与市场经济规律与消费者的利益是格格不入的。以这种观点为经营理念的企业，从现象上看，不利于降低自己的产品成本；从本质上讲，也必然摆脱不了被市场淘汰的结局。

而“非成本主义”认为，商品的售价是市场决定的，企业的利润必须以市场认可的价格为基点，减去企业实际发生的产品成本后产生。

大野耐一正是以这种“非成本主义”的理念为出发点，为了实现增大利润的目的，把着眼点放到了千方百计降低产品成本上。而且他认为：为了降低成本，必须彻底消除企业中的一切浪费，也就是消除企业中所有的不合理现象，实现“零浪费”。

“减少一成的浪费就等于增加一倍的销售额”，这句话真可谓至理名言。试想一下，假设在商品销售价中成本占90%。利润为10%，如果一切生产经营活动维持现状。想把利润提高一倍，那就必须把销售额增加一倍。这是何等困难的事情！然而从占商品售价90%的总成本当中剥离出10%的不合理因素即无谓的浪费，说相对容易得多了。所以消除浪费与扩大延发展相比，决不是相当一部份人所认为的“舍本逐末”，而恰恰是抓住了增加利润的关键。

企业当中存在着难以数计的各种各样的浪费。大野耐一把生产现场中的浪费归纳为以下七种：

A：生产过剩的浪费。

B：停工等待的浪费。

C：搬运的浪费。

D：加工过程本身的浪费。

E：库存的浪费。

F：动作的浪费。

G：制造不良的浪费。

在七种浪费中，大野耐一认为其中第一种浪费——生产过剩的浪费是最大、最严重的浪费。这是所指的生产过剩有两种：一种是在规定的时间内生产了数量过剩的产品，一种是比规定的时间提前完成了生产任务。从市场角度考虑，就是在一定的时间域内产品的生产速度超过了商品的销售速度。按传统的生产经营观念分析，这可能是求之不得的好事，但是在丰田人看来生产过剩却是万恶之源。

丰田人认为第一层次的浪费是存在着过剩的生产能力，即存在着多余的人员、多余的设备和多余的库存，这不仅需要付出多余的劳务费、折旧费和利息，而且会产生第二层次的浪费——生产过剩的浪费。生产过剩的浪费必然会产生第三层次的浪费——过剩的库存。过剩的库存，除直接增加利息支出加大成本之外，还需要更大容量的仓库、更多的搬运工、更多的运输设备、更多的仓库管理人员、质量维护人员和管理用计算机。这样就产生了每四层次的浪费——增加了固定资产的折旧费和间接劳务费。总的结果是，层层加大了成本。

为了消除这些最基本的浪费现象，丰田公司创造了“准时生产（Just In Time）”、“零库存”、“一个流生产”以及赋予设备以类似人的“智能”的“自动化（带人字）”等先进的生产管理手段。其中最著名的是被称为丰田生产方式两大支柱的“准时生产”和“自动化（带人字旁）。

3.准时生产

准时生产（JIT）的概念，用一句话解释就是：在需要的时候，仅按所需要的数量，生产所需要的产品。当然，供应给各汽车装配线上的各种零部件，也必须在需要的时候，仅按所需要的数量，提供所需要的品种，用一个通俗的词汇表达，就是“刚好及时”。

准时生产的思想是丰田喜一郎最早提出的。如果把这种想法变成现实，在生产线在动作，绝不是一件轻而易举的事情。

1956年，大野耐一第一次有机会到美国去。他参观了通用公司、福特公司的汽车工厂，但这次更使他着迷的是美国已经普及的超级市场。美国的超级市场启发了他的想像力。他说：所谓超市对顾客来说，就是能够在需要的时候，只按需要的数量，购买所需要的物品的商店，虽然顾客有时买了超出当时需要的东西，但是原则上只购买所需要的物品。而超市一方，则必须考虑顾客的需要准备好各种物品并在顾客走后及时补充。

大野耐一根据从超级市场得出的启发，在丰田公司本部工厂的机械厂开始着手进行“准时生产”的试验。他需要一个信念：如果生产线上作为“顾客”的后工序只在需要的时候，仅按所需要的数量，到相当于“超级市场”的前工序去“购买”（领取）所需数量的“商品”（零部件），准时生产就可以实现，其当然的结果就是最大限度地减少材料、在制品、半成品和产成品的库存，储藏所和仓库完全没有必要了，“零库存”的理想就会最大程度地接近实现。这样，仓储管理费用减少了，资金周转率提高了，成本必然就会大幅度下降。

然而，如果还仍然使用传统的、同时向所有的工序提出生产计划的集中计划手段（押入方式），在制造的汽车这样由数万个零部件组成的复杂产品的所有工序中实现“准时生产”是非常困难的。大野耐一敢于打破常规，萌发了“从相反的方向观察生产流程”的超常规思路，按照这种思路，根据市场订货信息，生产指令只下达到最终装配线。最终装配线上的作业人员按照生产所需要的数量，在需要的时候到前工序去领取需要的零部件。接着，前工序为了补充被领到走的零部件，只生产被领走的那部分就可以了。如是从最后一个生产环节开始，一步一步溯流而上，直至原材料准备部门，全公司甚至公司和外协厂家的每个生产环节就都连锁地同步运行起来。这就是超常规的“拉动方式”。

实现准时生产需要一个与之配套的信息手段——看板管理。看板通常是一张塑料袋里的长方形卡片，上面详细记载着零部件的名称、存放地点、领取或生产数量等信息。通用看板把生产线与生产线之间、总装厂和零部件厂之间以及丰田公司和它数以百计的外协厂家之间联系起来，形成一个自律运转的准时生产系统。

1950年，丰田公司举母工厂着手实施最终装配线和机械加工生产线之间的“生产线同步化”，接着开发了看板方式并逐步向前工序一步步扩展。1962年以后，丰田公司所有的工厂都应用了看板方式并于该年开始应用到外协厂家。1970年丰田公司应用看板管理的外协厂家达到了全体折60%。1982年，丰田公司将外协订货看板应用到了外协厂家的98%。从此我们也可以看出实现准时生产的艰辛程度和丰田的经营者们锲而不舍的顽强精神。

由于实现了准时生产，丰田公司1980年的流动资金周转次数达到了87次/年，流动资金周转天数仅为4天。在资金运营上创造了业内的奇迹。

自动化（这里所指的动字是带人字傍的，电脑可没有这个字）

“自动化”是与“准时生产”相并列的丰田生产方式的两大支柱之一。丰田生产方式中的“自动化”，不是一般意义上的自动化（automation），丰田人把它称为“带人字旁的自动化”。

“自动化”是思想源于丰田佐吉的“赋予设备以类似人的智能的思路。他要使设备具有“如果出现异常，就立即自动停止工作，让人将其恢复到原来的正常状态”的功能，基于这种思路，丰田佐吉早在1926年就研制成功了具有类似人的智能的自动织机，开创了自动化的先河。大野耐一等丰田公司的管理者们按照丰田佐吉的思路，实现了全公司范围内保证产品高质量的控制手段——自动化。

丰田车的质量是世人有目共睹的。在丰田汽车公司，实现100%的合格或者不合格为零是质量管理的目标。之所以对质量如此严格管理，理由是非常简单的。丰田汽车公司每年要生产、销售几百万辆汽车，但是一名消费者却一般只买一辆车。如果一名消费者买的车有缺欠的话，就有可能认为丰田车是“破烂儿货”，不仅他们自己这样想，而且还向他们的亲戚朋友们这样说。另一方面，在丰田生产方式之下，过剩的库存是一种浪费，所以绝对不允许存在，而且，因为必须以准时生产的方法或最短生产过程来应对市场需求的变化，所以就必须把零部件、半成品、成品等的库存控制到最小的程度，由于各个工序都把库存控制么了必要的最小程度，所以如果在生产工序的任何一个部位出现不合格品的话，就会阻碍生产的正常流动使生产线停下来。

基于以上两个理由，丰田公司广泛开展了TQC活动并在生产现场采取了全数检查确保缺陷为零的方法。然而，依靠专门质验员精心检查的方式，在丰田公司已经几乎完全废止了。现在，在丰田汽车公司专门的质验员早就下降到员工的5%以下，而在几乎不把质量管理交给生产线上一般作业人员的美国和欧洲，专门的质验员几乎占全员的10%。

是什么理由使丰田公司把专门质验员进行的检查控制到最小程度呢？他们认为生产工序之外活动的专门质验员，进行的是没有附加价值的作业，他们所从事的工作不能提高生产率，只能增加成本。另外一方面，专门质验员对制造工序等处的信息反馈也需要花费时间，从发现问题开始，有时会在相当一段时间里继续生产不合格的零部件和不会格产品。

在最大限度地减少专门质验人员的情况下保证不合格率为零，就必须让承担制造的人员和制造工序本身在质量管理中负起责任，而作业人员和制造工序确保高质量的控制手段就是“自动化”

“带人字旁的自动机械”，在丰田公司就是“装有自动停车装置的机械”。在丰田公司的任何一座工厂，无论是新设备还是旧设备，都装有自动停车装置。例如：“固定位置停止方式”、“充满工作方式”、“防止错误操作系统”等乖，设置着各种各样的控制系统。

1955年前后，丰田公司开发了利用目视管理手段发现工序导演的“指示灯牌”、用于作业人员停止生产线运行的“停车按钮”以及出现异常情况就自动停车的装置。1962年开发了“充满工作方式”和“防止错误操作系统”，在此基础上，1966年，在实施“自动化”的样板厂上乡工厂建成了“自动化”生产线。1971年，在各总装线上实施了“固定位置停止方式”。

随着人工智能技术的发展，丰田公司又大量使用机器人，建立了具有柔性的FMS(Flexibie Machining System)生产线。在一定意义上，也可以认为这是在高新技术条件“自动化”的延伸。

不断发展的丰田生产方式

随着计算机技术的发展，丰田公司又大量把计算机技术应用到生产经营活动上。他们建立了进行生产计划指示的“计算机辅助计划系统（CAP）”，实现了对生产、加工、装配的自动机械下达指令的“计算机辅助制造（CAM）”，在产品设计、工程设计、工序布局等方面实现了“计算机辅助设计”。这三者结合在一起，就构成了丰田公司的“计算机集成制造系统（CIM）”。

丰田公司的计算机控制系统采用的是自律分散型控制系统。在那里，整个工厂的管理由计算机主机集中进行。这台计算机集中管理车体、涂装工序以及最终装配工序等处的生产线计算机。而各工序的生产线计算机则控制各自工序内的终端群——打印机、读卡机、序列发生器、机器人等等，传递生产信息、下达生产指令、控制生产过程。

丰田公司把这种装配线控制系统称为ALC系统。1966年，丰田公司开始设置的ALC系统还属于扩张、挠性比较差的中央集中型控制系统，以后逐渐改造成了方才所讲的自律分散型控制系统。1989年，以后在田原工厂引进“新ALC系统”为开端，将它推广到了所有工厂。这种新ALC系统的最大特征是它的设计方针仍然立足于“看板方式”具有的“拉动方式”的思路和各工序具有自律性的思路，体现了丰田生产方式的特征。在运输被组装的汽车的台车上，如果一挂上被称为“ID”的标签的磁卡，ID标签便向工厂的文件储存要求生产信息记入ID标签。这样，通过工厂内的生产指示传感器，对机器人和自动设备做出有关该车辆的适当的生产指示。另外，作为实现丰田生产方式的看板管理也通过计算机系统受到来自各个方面的支援。如“技术数据库子系统”、“材料需要量计算子系统”、“看板基准计划子系统”、“工序负荷计划子系统”、“传票发行子系统”、“实绩收集、变化子系统”等等。都直接与丰田生产方式紧密地结合在一起。还有，丰田公司还形成了应用人工智能（AI）的专家系统，通过让计算机理解问题，使用推理能力，成功地解决了混流组装线上车辆投入的调试问题，保障了准时生产。

作为丰田生产方式面对新的21世纪不断发展的例子，是丰田汽车九洲株式会社宫田工厂的新型装配线。在宫田工厂，除了11条主要装配线之外，还有6条辅助装配线。这就是安装发动机等部件的“底盘安装流水线”、“边角整饰流水线”；对发动机四周与行李箱四周部件以及内饰件进行组装的“装配流水线”；处理刹车油等液体物质的“终端流水线”；结外观、安装的零件品质进行检查的“装配检查线”；对发动机、汽车悬挂体系、计时器等进行功能、功效检查的“功能监视线”；进行漏水测试的“漏水测试线”；以及进行最后车检的“装运线”。每条线长约100米，各由一个作业组负责。

这些流水线以下三个新的特征：一、按每个工作单元对流水线进行短距离分割，克服以往的流水线太长、有时为了排除故障供应零部件比较困难的问题；二、能够在必要的时候关闭生产线而不会给相邻的生产线带来影响；三、新生产线能够起到各种不同的作用。这种装配线形布局的改善，体现了汽车生产中更大的灵活性与适应性，使丰田生产方式进一步获得了提高和发展。

由以上可以看出，丰田生产方式在不断发展与完善中，已经形成了一个融合科学管理、技术创新、信息革命为一体的生产管理体系。正如筑波大学教授门田安弘博士所言：“丰田生产方式已把工程改善与技术革新两条途径有机的结合在了一起。”第一途径是传统的丰田生产方式范围内东西，是使“把能销售的物品，在能销售的时候，只生产能销售的数量”成为可能，从制造现场消除一切消费的途径。第二途径是最近出现的计算机集成制造（CIM）和计算机通信技术的应用，是比原来的丰田生产方式有过之而不及的革新的途径。这两条途径相互融合，就形成了实现准时生产的统一的系统。

七、丰田生产方式走向世界

国际通用的企业教科书

丰田公司自20世纪30年代开始生产汽车，迄今已有70余年的历史，是最具活力的中坚企业，也是世界汽车行业中取得最佳效率、最富有竞争力的企业。

1973年秋，爆发了第二次世界大战之后最严重的世界性经济危机——第一次石油危机。世界上所有工业国的生产力增长都出现了减缓。资源匮乏、能源主要依赖进口的日本经济受到空前巨大的冲击。第二年，日本经济出现了零增长的局面。整个产业办苦不堪言，一时，一种落入恐怖的最低层的感觉笼罩着企业经营者们。几乎所有的企业都被逼到了亏损的境地，惟有丰田汽车公司例外，仍然在这种条件下获得了高额利润。从此，丰田生产方式开始为人瞩目。人们说：“丰田这个企业一定有一种抗拒风险的强有力的方法。”从此，日本的企业在石油危机中醒悟了。它们明白了为了提高企业的抗风险能力，必须向丰田公司学习，所以就开始部分或全部地采用了丰田生产方式。有人说日本企业是通用应用丰田擅长克服了石油危机带来的不景气，丝毫也不言过其实。从此，丰田生产方式在汽车制造业、在汽车行业之外的许多制造业部门被广泛应用。日本生产性本部美国事务局局长新井净治说：“近年来，日本的汽车和民用电器之所以在国际竞争中处于优势地位，就是由于努力应用丰田生产方式并将使用机器人、数据机床、加工中心的柔性制造方式制度化了。”

在海外，引进了丰田生产方式也出现了强劲的势头。在美国市场上，日本的小型车由于质量和价格方面的优势被更多的消费者所接受。美国的汽车制造商也不袖手旁观，也在本国应用丰田生产方式，以实现提高质量降低成本的目的，一位美国的学者说：“丰田生产方式犹如一篇学术论文，一部宏篇巨作，亦或MBA的案例教材，让他感到敬畏。”20世纪80年代陷入经营不景气的美国三大汽车公司在90年代经营得以恢复，据说其原因除了进行彻底的结构改革外，还有就是向丰田公司学习的结果。

美国通用汽车公司引进丰田生产方式之后，对外协订货贸易进行了改革，将接受零部件改成了准时生产方式，将外协订货交易集中委托给较少的供货厂家并出现了交易合同长期化的倾向。通用引进丰田生产方式，GM公司把零部件供应厂集中到别克城周围，应用看板方式供应零部件，结果使主要零部件的库存量由20天的份额压缩到5天的份额。除了别克城之外，密执安州的GM公司装配事业部（GMAD）也推行丰田公司的准时生产方式，卡迪拉克的发动机厂也推行“多能工”制度。

丰田公司和GM公司的合资企业新联合制造公司（NUMMI）是在美国的轿车制造企业内部工种划分最早应用丰田生产方式公司，为了解决美国企业内部工划分过细影响灵活调配的问题，NUMMI把原来工厂的31类工种只划分为正式的直接工和间接工两类，给实行丰田生产方式打下了基础。他们也将员工们划分成相当于日本QC小组的作业队，让员工们进行日本式的“自主管理”。在企业文化方面，也一反美国“突出个人”的传统文化习惯，形成了一种崇尚“团队精神”的相互信赖、相互尊重的氛围。在各作业队的集合上和生产现场中，日本的生产管理用语Kaban(看板)、Jidouka(自动化)、Kaizan(改善)等等成了NUMMI公司当地员工的日常用语.NUMMI公司的主要生产要素都是从美国通用公司弗里蒙特工厂继续下来的,由于引进实施了丰田生产方式,使NUMMI公司的生产效率与通用时代相比提高了两倍以上,这在当时的美国引起极大的轰动,也有力的证明了丰田生产方式在世界上的通用性。

丰田生产方式目前愈来愈为世界各地专家、学者、经济界人士特别是制造业的企业经营者们所瞩目，人们正在积极致力于研究、引进这一超常规的具有革命性的生产方式。一位2000年春季应邀访问丰田汽车公司的《人民日报》记者江世杰先生十分精辟地评介丰田生产方式，称它为“一部国际通用的企业教科书”，是颇有见地的。

丰田生产方式给我们的启发

丰田生产方式是一部国际通用的企业教科书，它的观念、思路和方法不分国界、不分行业、不分经济发展阶段的差别对一般制造业乃至所有工业企业都有普遍的指导意义。不容置疑，它对其诞生其中的汽车制造业也有更直接的指导作用。

以我国的汽车制造业为例，我国现有汽车整车厂112家，总成及零部件厂约2000家，是世界上汽车生产厂家最多的国家。1999年，我国汽车产量在200万辆左右。由此可见，我国又是世界上汽车生产规模最小的国家之一。总之，我国的汽车工业还处于发展“幼稚”阶段。

面对经济全球化的浪潮，随着我国加入世界贸易组织（WTO）的日益临近，我国的汽车制造业首当其冲地面临着严峻的挑战。一直受高额关税保护的我国汽车制造业，虽然1992年到1997年的5年间关税下调了55%，但与中美关于中国加入世界贸易组织的协议中到2006年中国将汽车关税从80%~100%下降至25%“还有很大的差距。2000年6月举行的第6届北京国际汽车展览会上，世界各大汽车商的大众化用车纷纷亮相，意欲抢滩中国市场。生产能够进入家庭的大众化汽车是我国汽车制造业在现阶段最闪亮的增长点，也是我们的希望所在，但关键是保证质量前提下的价格，而价格的本质是成本。

“我们要吸收人类的一切文明成果”，所以我国的汽车行业除了要加快结构调整和战略性重组、实施技术创新增强自我开发能力之外，结合我国的国情，在所有的整车厂和与之配套的零部件厂引进、吸收、借鉴丰田生产方式，因地制宜、为我所用，形成科学高效的管理体系，大幅度地降低汽车成本是至关重要的。

早在1978年和1981年，当时的长春第一汽车制造厂就请来华访问的丰田汽车公司副社长、丰田生产方式的创始人大野耐一专门介绍过丰田生产方式。丰田生产方式的权威学者、本书作者、筑波大学教授门田安弘博士也于1994年应第一汽车集团的邀请，历时两周给第一汽车集团讲授丰田生产方式以及关于汽车制造中的成本管理和成本改善方面的内容。这说明我们有的企业早就了引进、吸收、借鉴丰田方式的愿望物行动。

由华晨中国汽车控股有限公司控股并按理的沈阳金杯客车制造有限公司曾斥资7000万人民币引进丰田生产方式。双方在合同中规定：“沈阳金杯客车有限公司派员去丰田汽车公司培训，聘请此方面的专家进行指导，把丰田汽车公司的先进管理思想、管理方法灌输到每个员工的头脑中去。1998年，该公司创造了年利润增长300%的奇迹。

引进、吸收、借鉴丰田生产方式，能否坚持下去，能否取得应有的效果，首先需要的是企业领导者特别是第一把手的决心；第二要制定好引进的中长期规划及年度实施计划；第三要建立起与相对应的企业内部组织；第四要搞好全员培训；第五要坚持支撑丰田生产方式的“改善活动”；第六要首先完善企业的基础管理；第七要时时把握企业本身的实际情况。

这几点当中，最重要的是企业领导者特别是第一指导手的决心，引进、吸收、借鉴、实施丰田生产方式，决不是一件轻而易举的事情，而且也决不是一一朝一夕就可以办成的事情。它不仅需要非凡的胆识和气魄，需要持之以恒、锲而不舍的顽强意志，更重要的是要有真正超常规的革新意识，试想，如果把久成常规、已经习惯成自然的生产计划方式、生产流程、物资供应、设备布局、作业方法以及营销策略完全改变过来，是多么艰难，又会遇到来自方方面面的多大阻力？为了企业的生存与发展。为了使企业融入经济全球化的大潮，为了在激烈的国内外市场竞争中争得一席之地，我们应该呼唤企业家们的这种精神和胆识。

八、结束语

为了让我国的企业领导者、管理者、生产技术人员以及广大员工更进一步了解丰田公司特别是丰田生产方式，我们把《新丰田生产方式》这本书翻译出版，奉献给国内尊敬的读者。

日本筑波大学教授门田安弘博士是丰田生产方式的权威学者，他根据多年潜心研究和在美国的教学经验成了这本书。丰田生产方式创始人大野耐一说：“丰田生产方式比起理论分析来是在实践上、比起过程来是在实绩和效果上更具强烈色彩的东西。”因此，原来有关介绍该生产方式的书，都是记述丰田制造方法的个别课题。大野耐一先生称门田安弘先生则是理论联系实际将丰田生产方式理论化、体系化和第一人。

丰田生产方式诞生、发展在生产现场，它具有强烈的实践特色。门田安弘先生将它理论化、体系化，提炼了它的精髓并给我们梳理了一个条理清楚的脉络。它不仅适合于企业管理理论者、企业经营者、管理人员、技术人员阅读，同样也适合生产第一线的班组及广大工人阅读，这也是正好符合丰田公司“全员参于管理”的理念。